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Artigo
O
Alinhamento dos Negócios
Por: M.
Teles Fernandes
Conforme temos vindo a abordar o
tema desde o primeiro artigo desta série, os negócios carecem de
estratégias que alinhem no seu todo um conjunto de factores determinantes
para o sucesso dos mesmos.
No segundo artigo da série, mencionámos que o lucro deve ser a principal
preocupação das empresas e que este se mede em valor absoluto. A
capacidade que uma empresa tem para investir continuamente em competências
e em tecnologia depende do volume dos meios libertos, ou seja, do lucro
final libertado pela actividade.
Vimos então que o lucro é o resultado do volume do negócio, isto é, da
quantidade de produto vendido, a multiplicar pela margem libertada por
cada unidade de produto vendido, conforme fig. 1, da qual se retiram
quatro arquétipos de negócio.
No terceiro artigo da série, abordamos os factores que influenciam o
volume do negócio, isto é, o resultado da função resultante dos factores
dimensão do mercado e número de concorrentes e da quota que a empresa
detém nesse mesmo mercado, conforme fig. 2.
 Da relação entre as duas matrizes poderemos imediatamente estabelecer
alguns alinhamentos. Se se pretende vir a obter um grande volume de
negócio, qualquer situação em que o mercado seja de pequena dimensão,
independentemente do número de concorrentes, não suportará uma estratégia
assente no volume de produção ou vendas. Qualquer mercado de grandes
dimensões mas com grande número de concorrentes irá naturalmente
influenciar as margens libertadas pelo negócio. Por outro lado, mesmo
sendo a dimensão do mercado pequena e diminuto o número de concorrentes,
possuindo a empresa uma quota de mercado relevante, a mesma poderá
assentar a sua estratégia de forma a construir um negócio de melhores
margens. Mercados de pequenas dimensões e com muitos concorrentes nunca
poderão ser mercados de grandes margens. A compreensão da relação entre as
duas matrizes poderá contribuir para a determinação do tipo de lucro que
será expectável para o negócio.
 No quarto artigo da série abordámos o tipo de produto em que a empresa
poderá assentar a sua estratégia. Vimos que o tipo de produto depende dos
factores "valor percebido pelo mercado" e "inovação e diferenciação do
produto", conforme fig. 3. Um produto que seja percebido pelo mercado como
de baixo valor dificilmente poderá dar grandes margens, independentemente
do grau de inovação incorporada ou da diferenciação obtida. Neste caso,
poderemos estar na presença de um produto de custo elevado em produção mas
cuja inovação ou diferenciação não é devidamente percebida pelo consumidor
e, consequentemente, não é valorizado na proporção certa.
Produtos bastante inovadores e diferenciados são, geralmente, percebidos
como de elevado valor. Porém, existem produtos, que apesar de serem
considerados de elevado valor, não são por isso muito diferentes dos
demais ou muito inovadores. A raridade e ou a exclusividade são os
principais factores que contribuem para que alguns produtos sejam
incluídos nesse grupo. Estes são os mais rentáveis, pois deverão, em
princípio, necessitar de menor investimento para a sua produção.
 No quinto artigo desta série, analisámos a necessidade de investimento
para o desenvolvimento do produto. Assim, temos que existem dois factores
que podem ser determinantes: a necessidade de conhecimentos e de
competências e a necessidade de tecnologia e de processos sofisticados,
conforme fig. 4.
O esforço do investimento em cada um destes factores pode variar
consideravelmente de produto para produto. Contudo, partindo da análise do
posicionamento do produto na matriz dos arquétipos de produto, fig.3,
poderemos concluir até que ponto o mesmo irá ser compensado. Produtos de
baixo valor percebido pelo mercado não justificarão elevados
investimentos, tanto em competências como em tecnologia. Produtos de alto
valor percebido pelo mercado poderão justificar plenamente os
investimentos necessários à sua continuidade, quer seja este em
competências como em tecnologia, ou ambas, desde que o mesmo investimento
contribua para a continuidade da percepção de elevado valor pelo mercado.
 Finalmente, e ainda em correlação com a matriz dos arquétipos de produto,
fig. 3, deve ser percebido a existência ou não de alinhamento consistente
com a matriz do "valor", tema abordado no sexto artigo desta série. O
valor de qualquer produto para o negócio está directamente dependente de
dois factores: a utilização dada ao produto pelo utilizador e o preço do
produto aceite pelo consumidor, conforme fig. 5.
Produtos cuja utilização pelo utilizador é vasta e em que este está
disposto a pagar um preço mais elevado por eles, são ou podem ser suporte
para produtos de elevado valor percebido e, consequentemente, de maiores
margens. Produtos que, apesar da vasta utilização obtida, não são aceites
como de preço elevado pelo utilizador, fazem ainda parte dos produtos
considerados de maior valor percebido pelo mercado, e assim, sustentadores
de negócios com margens de alguma forma razoáveis. Produtos que são de
baixa utilidade, dificilmente poderão ser aceites como de preço elevado
pelo utilizador. Casos existem em que tal paradoxo é verificável, como no
caso de alguns seguros obrigatórios, mas em que o mesmo paradoxo está
justificado pela obrigatoriedade. A esmagadora maioria de produtos de
baixa utilização apenas são aceites pelos utilizadores a preços muito
baixos, não podendo assim suportar qualquer estratégia de produto de
elevado valor percebido pelo mercado. A rentabilidade destes produtos é
consequentemente muito baixa, não justificando grandes investimentos nem
grandes desenvolvimentos, coincidindo muitas vezes esta situação com a
fase de declínio (desaparecimento) do produto.
O alinhamento estratégico entre as cinco matrizes é, como pôde ser
demonstrado ao longo dos oito artigos até agora desta série, fundamental
para o sucesso de qualquer negócio, seja ele pequeno ou grande. A
utilização deste modelo não elimina a potencial utilização de outros
modelos estratégicos que possibilitem a análise de outros factores
potencialmente determinantes para qualquer negócio. Compete ao gestor
estratégico munir-se de todas as ferramentas ao seu alcance para definir
com o maior grau de exactidão possível qual o caminho certo a trilhar. Só
empresas com estratégias bem definidas poderão sobreviver a longo prazo.
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