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Artigo Estudo PORTUGAL ESTRATÉGICO Comprova-se que a nossa economia precisa de ser repensada Por: M. Teles Fernandes - coordenador do projecto O estudo “Portugal Estratégico” está concluído e será apresentado em finais de Setembro. Com a participação de mais de 1000 empresas, foi possível caracterizar o estado actual da nossa economia de acordo com vários conceitos teóricos, como o modelo de Jack Tesmer e algumas das cinco forças de Michael Porter. Não pretendendo ser um estudo meramente académico, mas antes uma fonte de informação para a tomada de decisão para os empresários e para as entidades relacionadas com o universo empresarial português, o estudo atingiu os objectivos a que nos tínhamos proposto (Gestão Total, Jack Tesmer Institute e CEFAG - Centro de Estudos e Formação Avançada em Gestão da Universidade de Évora). De uma forma genérica, os resultados mostram aquilo que, de resto, todos nós sabíamos. A esmagadora maioria das empresas nacionais enfrenta problemas concorrenciais crónicos, sente enormes pressões da parte de todos os outros intervenientes (clientes, concorrentes, fornecedores, colaboradores e sociedade) e não consegue fugir aos constrangimentos que lhe são impostos. Existem algumas áreas que são deveras preocupantes para todos nós, principalmente, duas que se manifestam de grande importância para o nosso futuro. São elas a falta de inovação e de dimensão das empresas para determinados mercados. Olhemos para a falta de inovação que caracteriza os produtos das empresas portuguesas. Apenas 1,58% das 1011 empresas que participaram no estudo considera que os seus produtos têm um carácter genuinamente inovador, posicionando-se no arquétipo de mercado “Fronteira”, de acordo com o modelo de Jack Tesmer. Os produtos inovadores, como defendido por Clayton Christensen, Phd., só o são verdadeiramente se forem disruptivos relativamente aos originais, sendo assim potenciadores de novos mercados, com novos utilizadores e consumidores. É sabido que as menores pressões sobre as margens estão em produtos desse género, onde as empresas podem obter maiores lucros absolutos em função da maior procura dos consumidores por produtos que lhes solucionem os seus problemas a custos suportáveis. Só depois de criarem novos mercados através de novos produtos, obtidos via inovação disruptiva, é que as empresas podem passar a aplicar uma inovação sustentadora, isto é, melhorarem incrementalmente as funcionalidades dos produtos, dando-lhe mais valor e diferenciando-os dos congéneres vindos dos demais concorrentes. Entrar em mercados através da inovação sustentadora, conforme Clayton Christensen Phd., é entrar numa guerra em que os que já lá estão terão muito mais probabilidades de vencer. Se apenas 1,58% dos nossos produtos entram no mercado pela via da inovação disruptiva, onde entram então os restantes? Entram pelos quadrantes “Selva” e “Campo de Batalha”, no modelo de Jack Tesmer, onde já estão a esmagadora maioria dos concorrentes já estabelecidos, aumentando tremendamente a concorrência entre as empresas e criando graves problemas de continuidade e de rentabilidade. É precisamente o que acontece a 72% das nossas empresas, que tentam sobreviver em mercados do arquétipo “Selva”, dando mais funcionalidades ao produto, tentando diferenciar-se dos outros concorrentes, sofrendo tremendas pressões sobre as margens e não compreendendo o que o consumidor realmente quer. Finalmente, todos os produtos acabam por se tornar “commodities”. Apenas os grandes volumes permitem a sustentabilidade destes mercados, sabendo-se de antemão que os mesmos acabarão um dia por desaparecer, algumas vezes muito mais depressa do que seria expectável. Esta realidade corresponde ao quadrante “Campo de Batalha”, onde se situam mais de 24% das nossas empresas. Este posicionamento dos nossos produtos em mercados pouco lucrativos e sob tremendas pressões (mais de 96%) poderá indiciar que o futuro nos reservará tremendas alterações nos mesmos, em que apenas os mais fortes sobreviverão e os mais fracos desaparecerão, com todas as implicações políticas, económicas e sociais que daí poderão advir. Como nota, deve-se notar que apenas 1,97% das empresas considera ter produtos posicionados no arquétipo de mercado “Reino”, onde os produtos dominam os seus concorrentes ou não os têm. O segundo aspecto a considerar refere-se à dimensão das empresas nacionais. As pequenas organizações, geralmente, possuem mais flexibilidade do que as grandes, o que lhes permite adaptarem-se mais facilmente a ambientes difíceis ou hostis. Contudo, essa característica nem sempre é suficiente para a sobrevivência a longo prazo, quando os mercados tendem a ficar mais maduros e a inovação sustentadora acaba por ser pouco determinante no sucesso. Em mercados posicionados no arquétipo “Campo de Batalha” a dimensão e a força da marca é essencial para a sustentabilidade do negócio. As empresas de pequena dimensão sentem muitas dificuldades em responder aos ataques das grandes organizações, quando a sua inovação sustentadora não consegue convencer os consumidores a preferirem os seus produtos. 27,5% das pequenas empresas estão, precisamente, posicionadas nestes mercados, o que está muito acima da média geral. Esta fragilidade deixa antever a sua dificuldade em conseguir sobreviver aos ataques que irão sofrer quando os mercados se tornarem menos lucrativos para as grandes organizações e estas necessitarem de aumentar o volume dos seus negócios. Muito se tem escrito acerca da inovação. Comentadores, dirigentes associativos e políticos fazem do termo uma arma de arremesso para culparem os empresários da sua falta de competitividade. Infelizmente, na maioria dos casos estão correctos. Algumas situações há em que tais críticas não são aplicáveis. Contudo, e de uma forma geral, as nossas empresas pecam pela sua falta de inovação disruptiva e pela sua falta de dimensão para operarem em certos mercados. Estas duas conclusões, só por si, são suficientemente preocupantes para nos obrigarem a tomar as devidas acções correctivas. É urgente que se revejam os sistemas de incentivos à inovação. As empresas precisam de inovar por vocação e não por oportunidade de ocasião. A sustentabilidade da nossa economia assentará no número de empresas que façam da inovação (criação de produtos disruptivos) a sua principal forma de estar no mercado e não em apoiar a melhoria de produtos que poucos querem comprar. Outro objectivo do estudo era o de caracterizar a adequabilidade das estruturas organizacionais aos mercados em que operam. Apesar de se verificar alguma proximidade entre o posicionamento geral das estruturas organizacionais e os mercados em que operam, os dados revelam que 50% das empresas evidenciam problemas na determinação do valor exigido pelos seus clientes para os produtos que lhes fornecem, acabando por oferecerem aos clientes mais do que estes potencialmente exigem como bastante satisfatório. Esta utilização desnecessária de meios e recursos aumenta os custos de produção, diminui as margens e retira competitividade às empresas, especialmente àquelas que operam em mercados do tipo “Selva”. O estudo reflecte também a necessidade que as empresas sentem que os seus recursos humanos têm em adquirir mais competências, bem como a necessidade de capacidade financeira própria para os investimentos, sendo a realidade contrária bastante penalizadora. Finalmente, a falta de uma estratégia de especialização numa linha de produtos com ligação genética entre si ou de focalização nas necessidades específicas de um determinado nicho de mercado, fragiliza as empresas. É sabido que o esforço exigido às empresas que tentam fazer tudo para todos não compensa. Para além de um consumo exagerado de recursos e meios, tentando produzir ou comercializar muitos produtos para uma variedade indistinta de clientes, nunca conseguem um nível de especialização elevado num produto ou num tipo de cliente que lhes dê a possibilidade de criarem uma relação duradoura com os mercados. As empresas que embarcam em estratégias generalistas, ou de diversificação descontrolada, nunca passam de medianas, fazendo o mesmo que todas as outras fazem, mas nunca conseguindo distinguir-se das mesmas de uma forma positiva. O estudo vem quantificar o que se passa nesta área da estratégia empresarial. Em resposta à pergunta “qual o tipo de produto que fabrica ou comercializa”, 20,4% dos inquiridos responderam que não têm qualquer estratégia de focalização num mercado ou de especialização numa linha de produtos e 22,2% das respostas demonstram alguma especialização numa linha de produtos contra 48,7% nalguma focalização em mercados específicos. Apenas 7% das respostas demonstram uma focalização deliberada num nicho de mercado e 1,7% uma especialização específica numa linha de produtos. Interessante, no mínimo, é o facto de que das 452 empresas com códigos de actividade relacionados com a indústria de transformação, apenas 1 considera que se especializou numa linha de produtos, enquanto 43 empresas se focalizam num nicho de mercado. A generalização de uma estratégia de diversificação de produtos e clientes poderá levar à falta de competitividade das empresas, que terão de competir com outras, as quais, através da especialização e focalização, conseguem diferenciar-se de forma clara, mas acima de tudo, obtêm reduções de custos e melhorias no produto e nos serviços. Compreensivelmente, as empresas na área da construção civil e obras públicas são as mais generalistas de todas e consequentemente com menos especialização numa linha de produtos ou focalização num tipo de clientes. Se pretendermos tirar uma conclusão genérica do estudo, podemos adiantar que, na sua generalidade as empresas nacionais não possuem uma estratégia de mercado adequada, não estão preparadas estruturalmente para operarem nos mercados em que estão inseridas, e pecam por uma tremenda falta de inovação. É necessário repensar a nossa economia. Os empresários devem rever as suas estratégias e as organizações de apoio ao tecido empresarial, incluindo o Estado, devem acompanhar esse esforço. Mas com base na inovação real e na viabilidade estratégica dos negócios.


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