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Artigo
Da Fileira Industrial
para a Cadeia de Valor
Por: M. Teles
Fernandes
A capacidade de diagnosticar e
formular boas estratégias empresariais tem vindo a ser cada vez mais
aceite como fundamental para o sucesso de qualquer negócio. Não são apenas
as grandes empresas que têm de se preocupar com as questões estratégicas
dos seus negócios. As pequenas empresas devem também preocupar-se em
entender quais são as melhores estratégias para os seus negócios, sob pena
de deixarem de existir em função de mudanças no ambiente económico.
 Se estabelecermos que
a estratégia de um negócio assenta em quatro princípios fundamentais, (o
“que” fazemos, para “quem” o fazemos, “como” o fazemos e “com quem” o
fazemos) temos que, formular uma estratégia passa por estabelecer que
produto vamos produzir (entenda-se por produto, um produto físico e ou
serviço), que mercado vamos trabalhar, que processos vamos utilizar e que
competências vamos necessitar. Enquanto o produto e o mercado dependem um
do outro, os processos e as competências dependem dos dois primeiros. As
duas últimas áreas de definição são, geralmente, entendidas como a cadeia
de valor (fig. 1) de uma organização (M. Porter).
Esta, e conforme amplamente divulgado e aceite como paradigma, deve ser
definida em função do ambiente em que a organização opera e do produto
envolvido. Para tal, o autor desenvolveu outro modelo que permite analisar
esse ambiente, conhecido pelas análise das cinco forças. Contudo, e devido
à complexidade do mesmo, muitas organizações, geralmente as de menor
dimensão, têm dificuldade em retirar do mesmo a informação necessária para
poderem definir a sua cadeia de valor da forma mais adequada. De resto,
este é um problema decorrente que vem da falta de capacidade que as
organizações têm para aplicar modelos teóricos aos seus negócios e retirar
proveitos dos mesmos.
De forma a facilitar este processo, é proposto que as pequenas
organizações façam um exercício de análise mais simples mas que pode
fornecer informação mais relevante para a formulação das estratégias de
negócio. Passa este exercício pela análise simples da fileira industrial
em que uma organização opera. A fileira de uma industria, tal como a
cadeia de valor de uma organização, é composta por um conjunto de
actividades interdependentes que têm como output um produto, ao qual vão
acrescentando valor. De uma forma genérica, a primeira actividade está
relacionada com a extracção de uma qualquer matéria prima, ao que se
seguem as actividades de transformação de sub produtos e produtos finais e
a actividade de distribuição. Contudo, não se deve cair no logro de
generalizar uma fileira industrial, pois a mesma varia consoante um
conjunto de factores que estão relacionados com o output final e com o
cliente final.
A análise e avaliação de uma fileira industrial deve ser o mais minuciosa
possível, separando todas as actividades e produtos finais de forma
inconfundível, para que se possam identificar claramente as implicações
que a mesma fileira pode ter na definição da cadeia de valor interna de
uma organização. Propomos a análise de uma industria paradigmática entre
nós: a da pedra. Assim, para efeito deste exercício, vamos fazer a análise
da fileira industrial do granito.
A primeira actividade da fileira é a extracção do referido granito (ver
fig. 2). Esta actividade comporta a escavação e corte dos blocos de
granito para posterior utilização. Para o efeito utiliza um conjunto de
equipamentos e competências próprias. A actividade produz ainda
desperdício, ou seja, blocos de granito com formatos inadequados para o
corte ou sem as características necessárias para posterior aplicação
(qualidade inferior).
 O produto saído da
primeira actividade, os blocos de granito e os desperdícios, tem
diferentes aplicações. Assim, pode ser utilizado para produzir: (1)
revestimentos para a construção (ladrilhos para pavimentos ou revestimento
de paredes); (2) cantarias para a construção (soleiras, peitoris e
ombreiras para portas e janelas e jazidas funerárias); (3) mobiliário
(tampos e outros elementos para móveis); (4) pavimentos urbanos
(paralelepípedos e placas de pavimento); (5) estatuária (artística,
religiosa e funerária); e, finalmente, (6) inertes para a construção
(betão armado e ou betuminoso).
Estes diferentes produtos implicam diferentes utilizações. Alguns vão
terminar a fileira junto do cliente final ou utilizador, outros vão
continuar em fileiras subsequentes e outros ainda vão integrar outras
fileiras. Olhemos para um deles em mais pormenor
Revestimentos para a construção: na generalidade os produtos são ladrilhos
para pavimentos ou para revestimento de paredes, produzidos de forma
estandardizada, de acordo com padrões e normas definidas.
 As actividades
inerentes são o corte dos blocos em chapas laminadas de espessuras
definidas e o corte destas em ladrilhos finais para aplicação. Esta
actividade é geralmente muito automatizada e com volumes de produção
elevados. Qualquer produto por medida ou fora da estandardização implica
processos e custos acrescidos, dando ao produto mais valor acrescentado.
Os produtos estandardizados são, geralmente, distribuídos através de redes
de distribuição. Os produtos não estandardizados são distribuídos pelo
fabricante directamente ao cliente (fig. 3).
Estas variações têm implicações directas nas actividades principais da
cadeia de valor da organização, especialmente na de produção, na da
logística das saídas e na de marketing e vendas.
O fazer os dois tipos de produtos em simultâneo por uma mesma organização
implica que, para além dos diferentes processos de produção e até de
logística das saídas, a organização tem de desenvolver a sua actividade de
marketing de forma diversificada, para diferentes mercados com requisitos
específicos e em que o produto pretendido têm diferente valor
acrescentado, o que dificulta o processo de satisfação de qualquer um
deles.
Só percebendo realmente o produto que vamos fabricar e o cliente que vamos
servir podemos estabelecer a melhor cadeia de valor para a organização. Se
o produto está mal definido e ou obriga a dispersão de processos e
recursos, o que implica que o cliente também não está bem definido e não é
bem compreendido, corremos o risco de perdermos focalização no que é
realmente importante para o sucesso do negócio.
As empresas têm de ser muito boas no que fazem, mesmo que apenas façam uma
coisa. Essa especialização e focalização trará imensos resultados a longo
prazo, na medida em que fideliza clientes e elimina concorrentes (Wolfgang
Mewes). A dispersão de esforços em produtos e actividades diversificadas
reduz a capacidade das organizações de virem a ser excelentes, tornando-as
medianas e indiferenciadas no que fazem.
A correcta análise da micro fileira industrial em que qualquer organização
pretenda vir a desenvolver um negócio é fundamental para formular o
produto que vai fornecer, seleccionar os clientes alvo, definir os
processos que irá utilizar e estabelecer as competências necessárias para
pôr o negócio em marcha, bem como estabelecer a cadeia de valor interna
mais adequada para a organização.
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