Gestão Total


Artigo A Gestão pelo Valor Por: M. Teles Fernandes A gestão tem como principais funções sistematizar a forma como fazemos as coisas e orientar-nos para os objectivos da organização. Isto significa que pretende-se fazer as coisas da forma mais eficiente possível, ao menor custo possível, vender ao mais elevado preço possível e, com isso, obter o maior lucro possível, pelo menos nas organizações em que o lucro é a razão da sua existência. De facto, gerimos para obter e aumentar o lucro, seja ele obtido através de melhores margens ou de maior volume de vendas. O que interessa para as empresas é ter lucro e, com ele, compensar em dinheiro os seus investidores, porque foi esse o seu objectivo primário aquando do acto de investir. Contudo, com a evolução da sociedade, as empresas deixaram de poder pensar apenas em distribuir dividendos pelos accionistas mas passaram a considerar outros retornos como lucro para a própria organização. Esta mudança retirou o foco do valor monetário do retorno para outros valores, por vezes difíceis de quantificar, como a satisfação dos clientes e das pessoas da organização, a marca, o respeito dos concorrentes, a fidelidade de clientes e fornecedores e a própria imagem da organização na sociedade. Surge assim o conceito de Gestão pelo Valor, que estabelece como objectivo final a obtenção do maior valor para todas as partes interessadas, satisfeitos que são todos os possíveis constrangimentos. Se a gestão têm como objectivo o lucro para uma das partes, a empresa, a gestão pelo valor tem como objectivo o valor para todas as partes, a empresa, pessoas, clientes, fornecedores, accionistas e sociedade em geral. Este conceito de “valor” utilizado na Gestão pelo Valor, é por vezes confundido com outros existentes como o de valor monetário, valor acrescentado, e outros. O valor compreendido pela GV (Gestão pelo Valor) é o resultado da equação entre os outputs retirados e os inputs utilizados no processo para obter os primeiros. Contudo, o conceito de valor já percorreu um vasto caminho desde que Lawrence D. Miles desenvolveu a metodologia de análise do valor (AV) nos anos quarenta do século XX. Para L. Miles, o valor estava relacionado com as funções desempenhadas por um determinado objecto e o custo desse mesmo objecto. O valor era o resultado da equação “desempenho das funções” sobre “recursos utilizados”, que pode ser interpretado como “satisfação das necessidades” sobre “recursos”, se considerarmos que as funções que qualquer objecto desempenha tem como objectivo satisfazer necessidades, como a AV estabelece. Considerando as diferentes funções que um determinado objecto pode desempenhar e os custos ou recursos utilizados para cada uma dessas funções, e relativizando todas as funções entre si e também todos os custos entre si, temos que o valor ideal será “1”. Isto é, a importância de uma função, quando relativizada com a importância de todas as outras funções, é igual ao custo da mesma função, quando relativizado com todos os custos de todas as outras funções. Se todas as funções tiverem importância relativa igual aos seus respectivos custos relativos, estamos a contribuir para cada uma dessas funções com os recursos proporcionais certos, o que corresponde a uma situação de não desperdício nem falta de recursos, ou de “valor” correcto. Hoje a GV (Gestão pelo Valor), vai mais longe ao ultrapassar o âmbito de acção da AV. O valor é tanto maior quanto menores forem os inputs e maiores forem os outputs. Este diferencial entre ambos, compreendidos pela gestão tradicional como lucro, é que, para a GV, não tem de ser necessariamente lucro monetário, mas sim retorno sob uma forma qualquer e, diferentemente do antigo conceito de gestão, não apenas para uma mas para todas as partes interessadas. Ao gestor de topo, que identifica oportunidades e riscos e a partir daí inicia todo um processo que pode levar, eventualmente, à criação de um novo negócio, é agora pedido que não olhe para as oportunidades e riscos apenas referentes a ele ou à organização, mas também para os referentes a todo um conjunto de outros intervenientes, antes de decidir avançar com o desenvolvimento do negócio. Entrar num negócio, por maior que seja a oportunidade de sucesso e menor o risco de insucesso, mas que para tal se tenha de ter relações com outros intervenientes que irão ficar numa posição desvantajosa, ou seja, sem qualquer valor para eles, pode condenar o negócio a médio longo prazo. É o que acontece muitas vezes no que diz respeito à conservação da natureza por certas actividades económicas. Pensando no lucro, muitas empresas menosprezam o valor que representa uma actuação que contribua para a preservação do ambiente. O que acontece já muitas vezes, é que o consumidor ou a própria sociedade, ao sentirem-se lesados de forma directa ou indirecta, assumem comportamentos de retaliação para com essas empresas, manifestando publicamente o seu desagrado ou mesmo boicotando a compra dos seus produtos. O nome e marcas dessas empresas ficam, assim, gravemente comprometidos, e não poucas vezes, acabam em falência. O mesmo se passa quando as pessoas da própria organização, os fornecedores e, principalmente, os clientes são menosprezados na avaliação do valor que a cada um deles é devido. As pessoas não esperam apenas maiores remunerações. Também é importante para elas a satisfação pessoal no seu desempenho, a valorização pessoal em termos de conhecimentos e responsabilidade, o percurso de carreira e de autoridade, a formação, etc. Os fornecedores não apreciam apenas o pagamento nos prazos devidos e preços de fornecimento lucrativos. As relações de parceria no desenvolvimento de novos produtos, a participação na resolução de problemas, a continuidade de uma comunicação aberta, a perspectiva de uma relação duradoura, também têm valor para os fornecedores. Sobre os clientes nem existe necessidade de abordarmos o tema. Para se desenvolver a Gestão pelo Valor numa organização, os gestores, nos mais diversos níveis hierárquicos, devem desenvolver um pensamento bifocal, por um lado, nos outputs para as partes interessadas e, por outro, nos inputs utilizados para se obterem os outputs. As partes interessadas podem ser: os accionistas; os clientes; as pessoas da organização; os fornecedores e parceiros; e, a sociedade em geral. Para cada uma destas partes interessadas, devem ser identificadas as respectivas expectativas e, a partir destas, determinados os objectivos a atingir. Utilizando a metodologia da Análise do Valor (AV) poder-se-á determinar a importância relativa de cada uma destas partes interessadas e, consequentemente, dos objectivos a atingir. Assim, a gestão poderá forçar-se em obter os objectivos mais importantes primeiro, e os outros depois. Os inputs serão todos os recursos utilizados, como: capital; matérias primas e componentes; mão de obra; equipamento e instalações; utilização de marcas; marketing e publicidade; etc. Cada um destes recursos é facilmente quantificável, pelo que poder-se-á determinar quais os recursos utilizados para obter cada um dos objectivos acima determinados. Esta relação entre a importância dos objectivos e o custo dos mesmos (uso de recursos) determina o valor de cada um, de acordo com a metodologia da AV. Mas pode-se completar o estudo, analisando os desvios entre os objectivos planeados e os resultados reais obtidos, bem como os custos planeados e os custos reais para cada um deles. No primeiro caso, se os desvios forem positivos, teve-se um aumento do valor, se for negativo, então teve-se uma redução do valor. No segundo caso, a lógica é inversa. Outra forma de valorar os resultados é comparando os factores de mercado com as competências da organização, em termos de importância e de equivalência. Assim, e no que diz respeito aos factores de mercado, estes podem dividir-se em dois tipos: 1- factores chave de sucesso (key success factors): são aqueles que o próprio mercado exige que sejam satisfeitos para que as organizações tenham sucesso nesse mesmo mercado, como por exemplo número de pontos de distribuição ou preço; 2- factores de mudança (drivers of change): são aqueles que determinarão as mudanças futuras num determinado mercado e que deverão ser considerados como futuros factores chave de sucesso, como por exemplo o crescimento demográfico ou alterações da legislação. Estes factores provêm de análise anteriores utilizando os mais diversos modelos como a análise PEST, as 5 forças de Porter, etc. Depois de listados, e independentemente do seu tipo, dever-se-á quantificara a importância relativa de cada um deles, utilizando a metodologia AV para o efeito. Em complemento, deve-se identificar todas as competências necessárias que a organização deve ter para satisfazer os factores do mercado. Estas dividem-se em dois tipos: 1- competências nucleares (core competences): são aquelas que, entre todas as outras que a organização detém, existe uma aprendizagem colectiva que leva a que tenham o melhor desempenho possível, isto é, são aquelas que correspondem aquilo de melhor se faz na organização; 2- competências distintivas: são aquelas que melhor diferenciam a organização das demais congéneres e que contribuem para a criação das vantagens competitivas, isto é, são aquelas que correspondem aquilo que a organização faz melhor do que os outros. A cada factor de mercado faz-se corresponder uma ou mais competências que a organização detenha e que satisfaçam o respectivo factor de mercado e, para cada grupo de correspondência, determina-se o grau de satisfação que a organização consegue para cada factor. Este grau, de preferência numa escala percentual, irá possibilitar a identificação da nossa posição competitiva no mercado, se tivermos informação suficiente para também comparar as competências dos concorrentes com os mesmos factores de mercado. A construção de um gráfico ajudará nesta compreensão da realidade. Casos haverá em que as competências da organização superam as necessidades impostas pelos factores de mercado e outros casos em que o contrário será aplicável. Os primeiros correspondem a situações em que a organização detém competências a mais para o mercado em que opera, não sendo estas valorizadas pelo mesmo, e os segundos correspondem a situações em que a organização é deficitária de competências, ficando assim impossibilitada de proporcionar o valor que o mercado exige. Estas análises do valor aos próprios resultados da gestão contribuem para que o conceito de valor seja constantemente utilizado e, consequentemente, interiorizado por toda a organização. A GV, como conceito ou filosofia de gestão, assume um papel fundamental no futuro das organizações e da sociedade, pelo que deve ser apreendido e seguido por todos os gestores.


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