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Artigo

"O Modelo de Jack Tesmer Aplicado à Economia dos Países"
Por: M. Teles Fernandes

Os países competem entre si no mercado internacional como as empresas competem no mercado em geral. A forma como o fazem assemelha-se em tudo à forma como as empresas competem.

Para compreender o que acontece no mercado das empresas, Jack Tesmer identificou quatro diferentes, mas interactivos, ambientes de mercado: o reino, o campo de batalha, a selva e a fronteira. Cada ambiente tem a sua própria dinâmica, que cria uma estrutura organizativa própria com as suas próprias regras, requisitos, actores, e estilo de competição. As organizações operam assim num ou mais deste ambientes de mercado, de acordo com o posicionamento dos seus produtos ou serviços dentro dos quatro ambientes possíveis.

Arquétipos do mercado

Reino

Mercados Reino têm pouca ou nenhuma competição. As empresas que operam com sucesso num reino por algum tempo, dominam e regulamentam a sua parte do mercado. Podem dar-se ao luxo de produzir o que acreditam que tem valor, primeiro para eles e depois para os clientes.

Tipicamente, estas empresas podem vencer novos concorrentes porque têm margens grandes que lhes providenciam suficientes recursos para dominar o mercado. Os consumidores têm uma clara necessidade para os seus produtos e serviços. De facto, a procura ultrapassa frequentemente a oferta. Os consumidores (tal como qualquer um na cadeia de valor) estão mais preocupados com ordens atrasadas do que com a qualidade.

Os produtos e as tecnologias tendem a ser simples e fáceis de compreender, e as condições de mercado tendem a permanecer estáveis e previsíveis. As patentes são geralmente usadas para prevenir incursões de outras empresas no mercado.

Exemplos: produção de moedas; fornecimento de água canalizada;

Campo de Batalha

O ambiente de Campo de Batalha é muito competitivo, mas não muito complexo ou mutável. Os produtos e serviços fornecidos neste ambiente de mercado são familiares e bem compreendidos pelos consumidores, ex. cola, sapatos de desporto, fotocopiadoras e viagens aéreas. Um pequeno grupo de grandes empresas tendem a dominar o mercado e a competir vigorosamente entre elas, alcançando o seu lucro através do volume de negócio realizado.

As empresas neste ambiente de mercado concentram os seus esforços na eficiência, na redução de custos e desperdícios, e em encontrar pequenos mas engenhosos modos de diferenciar o que vendem. Os consumidores esperam um aumento estável da qualidade, e o focus das empresas está em fazer com que os seus produtos e serviços cheguem ao maior número possível de consumidores, tão depressa e a baixo custo quanto possível. As empresas neste ambiente de mercado preocupam-se sempre com o número de pontos de distribuição que têm. Aumentando estes, aumentam as vendas.

Exemplos: industria cimenteira; aviação civil; industria cervejeira.

Selva

Os mercados Selva combinam duas das mais difíceis situações de marketing. Por um lado, as margens estão sobre considerável pressão, e por outro, existe uma enorme dificuldade de posicionamento, monitorização e controlo dos produtos e serviços.

A maioria das empresas neste ambiente de mercado tem produtos que saíram recentemente da Fronteira, e estão agora a ser avaliados pelo mercado. O que era anteriormente protegido por patente, talvez esteja agora em competição com um produto igual, que ultrapassa a patente através do uso de novas tecnologias. Em última análise, os vencedores sobreviverão e os vencidos desaparecem.

Os produtos e os serviços num mercado Selva devem ter alta qualidade por um baixo preço, apesar de serem complexos e difíceis de produzir e de distribuir.

Exemplos: fabrico de calçado; instalação de gás doméstico; publicidade.

Fronteira

A maioria dos produtos e serviços neste ambiente de mercado são novos. Uma quantidade significante destes, criam os seus próprios nichos de mercado, e nalguns casos, uma nova industria. As margens tendem a ser significantes, mas os mercados são frequentemente difíceis de entrar e de servir. As duas primeiras dificuldades são: introduzir novos produtos ou serviços em canais de distribuição existentes (e algumas vezes, criar novos canais), e gerir os custos a complexidade técnica do desenvolvimento dos produtos.

De forma a sobreviver ao processo de entrada no mercado, as empresas necessitam de desenvolver significantes recursos, normalmente através de margens elevadas. Porque os produtos e serviços são novos, a informação acerca dos mesmos não está facilmente acessível. Isto força a empresa a investir forte, essencialmente na publicidade.

O mesmo princípio aplica-se aos negócios e aos mercados. Existe a necessidade de haver um alinhamento entre a dinâmica de uma organização e o ambiente de mercado em que opera. Na verdade, este alinhamento é crucial para a sobrevivência da empresa.

Exemplos: desenvolvimento de softwares específicos; criação de fibras ópticas.

Como se comportam os países.

Apesar do modelo de Jack Tesmer ter sido desenvolvido a partir da observação dos comportamentos micro, os quais correspondem ao mais adequado para cada um dos arquétipo de mercado, o mesmo modelo pode ser aplicado ao ambiente macro do mercado. Em vez de empresas, podemos observar o comportamento dos países de acordo com o modelo em causa.

Assim, teremos que um determinado país se comporta de acordo com o arquétipo de mercado em que uma sua dada indústria se insere. Vejamos o exemplo da indústria automóvel. Os Estados Unidos, o Japão, a Alemanha, a França e a Coreia do Sul serão por ventura os maiores produtores de automóveis. A Itália, a Suécia, a Inglaterra e outros detêm uma quota menor. A estrutura deste mercado é a de um Campo de Batalha em que os diferentes contendores procuram aumentar a sua quota de mercado à custa das perdas de outros. Os consumidores sabem claramente o que querem, as margens são cada vez mais apertadas e a distribuição tornou-se um elemento importante para a localização das indústrias e para a proximidade com o consumidor. Outro exemplo é o da construção de aviões para a aviação civil de passageiros. Os Estados Unidos e a Europa (França, Alemanha e Inglaterra) dividem entre si quase cem por cento do mercado. A indústria de relojoaria também serve de exemplo, com a Suíça e o Japão a deterem a grande fatia do mercado.

Os países nesta situação tentam aumentar a competitividade destas suas indústrias criando condições que permitem aos seus produtores internos desenvolverem produtos mais competitivos, em termos de qualidade, eficiência e preço, bem como a ajudá-los a atingir uma dimensão que lhes possibilitem alcançar sinergias apenas possíveis pelas quantidades produzidas, desencorajando outros potenciais concorrentes de entrar no mercado ou forçando os existentes a sair do mesmo.

Muitos colocam a questão se devem os governos apoiar ou não este tipo de indústrias. A economia deve agir por forma natural, defendem muitos. Contudo, países em desenvolvimento que necessitam de aumentar as suas receitas de exportação, assim como outros que procuram equilibrar a sua balança de pagamentos, só com apoios directos às indústrias podem fazer com que elas adquiram uma dimensão internacional. A capacidade dos governos suportarem o desenvolvimento de grandes industrias é determinante para o atingir desse objectivo.

Incentivos à exportação são frequentes nalguns casos, nomeadamente nos casos em que o mercado ainda está muito fragmentado. Produtos agrícolas e alimentares, indústrias pesadas, produtos de grande consumo, são exemplos de actividades económicas fortemente apoiadas por países que pretendem alcançar posições relevantes no mercado internacional. Incentivos fiscais são também por vezes utilizados para incentivar estas indústrias.

Se observarmos a indústria de fabrico de câmaras fotográficas, o Japão está quase sozinho, pelo que podemos considerar este mercado do tipo Reino. Claramente dominado por um país, este detém o maior número de empresas produtoras na indústria ou, pelo menos, as maiores delas. Naturalmente que esta situação trás ao país em causa um conjunto de sinergias dentro da mesma indústria, que torna difícil a outro país o combate eficaz da sua posição. O conhecimento detido numa determinada indústria, o conjunto de indústrias complementares bem instaladas de suporte à principal e a capacidade de reduzir preços de forma a manter outros afastados da indústria, podem dar a um determinado país um imenso poder.

O mesmo se passa quando um país detém determinados recursos naturais que lhe permitem dominar o mercado de acordo com as suas próprias regras. Foi o caso, durante muitos anos, da África do Sul e do seu domínio do mercado do ouro, enquanto este foi considerado como a base para a determinação do valor do mercado cambial. Ou o caso de Portugal com a cortiça, apesar do muito menor peso que este produto detém no mercado internacional. O estar sozinho num determinado mercado confere ao país em causa um tremendo poder sobre os restantes. Os países com jazidas petrolíferas, apesar de serem mais do que apenas um, no seu conjunto funcionam como um conglomerado que se apresenta como instalado num mercado do tipo Reino. Impõem as suas próprias regras, controlando a oferta, e fazendo com que a procura suplante a primeira, o que cria condições para a subida do preço. Estes países tendem a ter uma visão do mercado mundial como um todo, assumindo uma posição de supremacia relativamente aos outros. Podemos dizer que posições de indústrias soberanas à escala mundial são mais duradouras todas aquelas que estiverem dependentes de recursos naturais: petróleo, ouro, diamantes, cortiça, gás natural, água, etc…

Voltando ao caso Português da cortiça, esta poderá ser uma indústria soberana enquanto não for encontrado um produto de substituição para as rolhas de cortiça, que alimentam a indústria vitivinícola. Nalguns casos, outras alternativas tecnológicas, como as cápsulas de plástico, já são uma forte ameaça.

Os países com indústrias neste arquétipo de mercado, tentam manter essa supremacia, protegendo os seus recursos naturais de forma a valorizá-los ou ajudando as suas indústrias nos mercados internacionais, através da sua promoção e divulgação e através do suporte de patentes internacionais.

Assim, estes países não necessitam de prestar ajudas financeiras a estas indústrias soberanas, mas sim de fazer prevalecer a utilização dos produtos que as mesmas indústrias fornecem. A compra de patentes de indústrias com produtos de substituição, a criação de obstáculos ao desenvolvimento de produtos alternativos e o estímulo à criação de produtos que utilizem os seus produtos soberanos ou o desenvolvimento de actividades que façam uso dos mesmos, são tácticas frequentemente adoptadas para manterem as suas indústrias num mercado do tipo Reino.

Para o arquétipo de mercado do tipo Fronteira, pode-se considerar o exemplo da indústria de pavimentos flutuantes que vieram substituir os tradicionais tacos de madeira, e que foi criado pela indústria Alemã. Durante algum tempo, este país deteve a supremacia neste nicho de mercado, com tecnologia própria, até que outros criaram alternativas tecnológicas e moveram a indústria para o mercado de tipo Selva.

Os mercados do tipo Fronteira são bastante atractivos para os países, pois colocam-nos em posição de liderança tecnológica relativamente aos outros. O desenvolvimento dos países passa pela sua capacidade de criar e inovar. Daí vêm novos produtos, novas tecnologias, que podem ser aplicadas noutras situações, maior competência técnica das populações e maior empreendorismo. Não admira que o desenvolvimento das competências técnico-sociais das suas populações, seja prioritária para muitos países.

Os países contribuem para a criação de indústrias neste tipo de mercado através do apoio à inovação e à criatividade, da educação, da formação e da atribuição de incentivos das mais diversas formas, directos e indirectos. O meio universitário é fortemente apoiado para servir de incubador à criação de novos produtos e mesmo novas industrias, e o empreendorismo é suportado com incentivos fiscais e financeiros, directos e indirectos, mas que promovem a criação de novas empresas em áreas não tradicionais da actividade económica.

Finalmente, indústrias no arquétipo de mercado Selva, são a grande maioria das existentes. Indústrias como as do calçado, confecção, fabrico de electrodomésticos, faianças e outras do género, fazem parte deste tipo de mercado, demasiadamente concorrencial e agressivo.

Os governos dos países pouco podem fazer para tirar estas indústrias desta situação, e os seus esforços na ajuda a empresas neste mercado pouco contribuem para o aumento da competitividade das mesmas. Estas indústrias lutam pelos mercados de baixo preço e alta competitividade. Por mais ajuda que se dê a indústrias na Selva, haverá sempre alguém que surgirá com preços mais competitivos, forçando o esmagamento contínuo das margens. Muitas indústrias nestes mercados sobrevivem porque são fortemente comparticipadas pelos governos dos respectivos países, o que as torna apenas viáveis a curto prazo, mas às custas do erário público, em desfavor de outras porventura mais promissoras.

O que devem então fazer os governos para aumentar a sua própria competitividade?

Naturalmente que a maior vantagem está em criar e desenvolver uma nova indústria, e depois em protegê-la de ataques, através de patentes internacionais. Isto significa colocar as indústrias no tipo de mercado Fronteira e imediatamente a seguir no tipo Reino. Países como os EUA, o Japão, a Alemanha e poucos mais estão neste grupo restrito de países que criam novas industrias, protegem-nas e retiram enormes resultados dessa criatividade. E não é necessário criar novas tecnologias, super avançadas, com produtos super “state of the art” para se ter sucesso. Basta criar algo que possa substituir um produto existente de uma forma radical. O caso dos pavimentos flutuantes, assentes em cima de uma película esponjosa, de simples encaixe e sem acabamento final, o que os tornou extremamente económicos, que acabaram por completo com os pavimentos tradicionais em madeira, colados ao pavimento e afagados e envernizados, bastante mais caros. As áreas das energias, das biotecnologias, são exemplos em que o sucesso é quase certo. Mas outras áreas há em que certamente não está tudo inventado, e onde a inovação pode ser crucial na reinvenção da indústria.

Depois temos os países com indústrias que assentam a sua existência sobre recursos naturais, como minerais sólidos, líquidos e gasosos, produtos agrícolas exclusivos de certos micro climas, espécies animais e condições geológicas e climatéricas específicas. O ouro, o petróleo, os gás natural, a cortiça, o caviar e as praias e o sol são, respectivamente, exemplos desses recursos. Para países com abundantes recursos, que por sua vez, sejam escassos na sua globalidade, a sua preocupação é a de manter a utilidade dos seus produtos pelo mais longo período de tempo possível, defendendo-se de possíveis produtos de substituição. Uma estratégia proteccionista, e um forte investimento na criação de produtos complementares aos primeiros, podem prolongar a sua vida por longos períodos de tempo. O azeite foi fortemente atacado pelos óleos vegetais, mas o seu ressurgimento como a melhor alternativa para a cozinha de qualidade fez com que se tornasse de novo um produto com procura superior à oferta. Naturalmente que será por esta razão que os países mediterrâneos estão a replantar oliveiras, contra a tendência de algumas décadas atrás de as arrancar.

Quando o que foi dito atrás não é possível, então sobra a ajuda a indústrias que possam assumir uma clara liderança internacional, mesmo que no Campo de Batalha. A indústria de fabrico de componentes para computadores é um exemplo típico. A dimensão é crítica para se ter sucesso neste tipo de mercado, de forma que se tem de utilizar o volume como alavanca para a redução de custos de produção. O apoio ao expansionismo destas indústrias por parte do poder político é fundamental. Contudo, industrias que tendem a utilizar mão-de-obra pouco qualificada deixam de ser atractivas para os países desenvolvidos, pois os fabricantes atingem melhores rendimentos em países com mão-de-obra mais barata, como por exemplo o fabrico de curtumes, sendo este exemplo ainda sujeito a um outro tipo de rejeição: as consequências ambientais.

Mas o campo de batalha não se restringe apenas a industrias que se possam considerar de “commodities”. Para sobreviver e mesmo crescer neste ambiente não se tem de ter uma posição super dominante no mercado global. Pode-se fazê-lo com produtos que fogem à competição directa com os seus demais semelhantes. Estes são produtos que se sabem diferenciar dos seus congéneres, como o faz o Vinho do Porto relativamente aos demais vinhos espirituosos, ou o Mateus Rose em relação aos outros vinhos leves. Estes produtos procuraram um nicho de mercado e assim diminuíram consideravelmente a concorrência, bem como reduziram a pressão sobre as suas margens. São produtos mais caros, com mais qualidade, com um marketing muito mais agressivo, e que obtém um posicionamento favorável junto dos consumidores. O apoio a estratégias de marketing global é determinante para o sucesso das mesmas indústrias. Os produtos valem por si, apenas tem de se fazer com que sejam devidamente compreendidos pelos consumidores.

Indústrias muito competitivas no tipo de mercado Selva dificilmente poderão ter progressos significativos, por demais ajudas que possam advir dos governos dos países competidores, especialmente quando estes têm custos elevados de mão-de-obra ou de matérias-primas. A diferenciação dos produtos pode ajudar a diminuir a concorrência, mas esta estará sempre atenta e irá reagir de imediato. Este é sem dúvida o tipo de mercado em que os países mais pobres competem e ganham aos países desenvolvidos. Os casos do fabrico de sapatos, de confecções, de loiça utilitária, são exemplos típicos onde os países desenvolvidos perderam por completo a sua força. As excepções referem-se a pequenos nichos, em que a diferenciação é tão forte, por força do design, da tecnologia ou da competência dos recursos humanos, que afastam essas indústrias da pressão concorrencial própria da selva. Estes são exactamente os casos que devem ser apoiados pelos governantes através de incentivos à inovação e à diferenciação.

O suporte financeiro, directo ou indirecto, por parte dos governos às indústrias, deveria ser objecto de atenta análise dos governantes dos países, de forma a não desperdiçarem recursos em tipos de indústrias que dificilmente vencerão no mercado internacional, e a não deixarem para trás outras que, por mais pequenas que possam ser, podem ser dominantes em determinados nichos de mercado a nível internacional.

O caso Português.

Portugal encontra-se numa posição que, infelizmente, não é muito confortável, quando em comparação com a maioria dos países da EU. Se por um lado perdemos a vantagem competitiva que nos permitia concorrer nos mercado tipo Selva, a mão-de-obra barata, por outro lado não temos vastos recursos naturais que nos coloque em mercados Reino, nem competências nem valências que nos permitam ter uma posição dominante em novas industria e assim assumir predominância nos mercados tipo Fronteira e, por fim, também não temos dimensão para competir fortemente em mercados do tipo Campo de Batalha.

Quer isto dizer que não existe futuro para Portugal? Pensamos que sim, se fizermos as coisas certas.

Devemos, primeiro que tudo, identificar aqueles que são os nossos pontos fortes, em termos de competências e vantagens competitivas no quadro internacional, como por exemplo o clima, a segurança e a estabilidade social interna, que são vantagens competitivas na conjuntura internacional actual. Estas últimas têm de ser mantidas a todo o custo, com a participação de todos os agentes intervenientes, representantes das áreas empresarial, laboral, política e social. O clima deve ser aproveitado para a indústria do turismo, mas de forma que o valor acrescentado seja o maior possível, à imagem do que acontece com o turismo relacionado com desportos de elite, como o golfe. Só com turismo de qualidade podemos competir com outros destinos bem mais baratos e com condições climatéricas mais estáveis e favoráveis.

Depois, devemos olhar para aqueles que podem ser os nossos recursos naturais. As nossas fontes naturais de riqueza são a cortiça, o azeite, o vinho e o mármore. Estas devem ser tratadas de forma a garantir que retiramos das mesmas o maior valor acrescentado possível. Não podemos deixar que as matérias-primas saiam do país a preços baixos e venham a ser trabalhadas por outros países, que lhes acrescentam valor e que ficam com os lucros de tais actividades. Devemos, assim, apoiar as industrias que transformam e distribuem produtos que sejam produzidos a partir dessas matérias-primas. A cortiça encaixa no mercado do tipo Reino, visto ser um produto quase exclusivo da nossa região geográfica e os restantes produtos caiem nos mercados do tipo Campo de Batalha, fechados a novos concorrentes, até pelas limitações naturais dos produtos, onde as quotas de mercado são estáveis, e as margens vão diminuindo progressivamente. Contudo, pode-se fugir desta última tendência através da diferenciação e procura de nichos específicos, como o fizemos com o vinho do Porto, e, de alguma forma, com as rochas ornamentais. 

Na área da diferenciação, Portugal deve assumir-se na conjuntura internacional como um país com tradições, cultura e características próprias, mas perfeitamente moderno, conciliado e seguidor das mudanças e evoluções sociais e tecnológicas do mundo. A nossa hospitalidade é reconhecida por todos os que nos visitam. Estas características próprias serão o elemento diferenciador fundamental para o sucesso das indústrias nos mercados internacionais. A Expo 98 e o Euro 2004 são marcos importantíssimos para Portugal demonstrar a qualidade dos seus serviços/produtos e das competências que pode e sabe oferecer. A possível vinda da America’s Cup para Cascais será prova cabal disso mesmo. Esta imagem de tradição, cultura e, consequentemente, de qualidade irá contribuir para projectar as nossas indústrias nos mercados internacionais. Temos, efectivamente, de fazer com que os consumidores internacionais associem qualidade ao nosso nome. A projecção da marca é importante para a conquista dos mercados internacionais, como o podem comprovar a Atlantis, a Vista Alegre e o Mateus Rose. Assim, as marcas passam a ser identificadas com uma determinada cultura ou país, como acontece com a Coca-cola, a McDonald’s, a Benetton, etc.

Efectivamente, a cultura pode servir para projectar o nome do país de uma forma notável. Se olharmos para o nosso panorama artístico e musical, veremos que o que vendeu no passado e vende hoje foi e é a Amália, os Madredeus, a Dulce Pontes, o Camané, a Mísia e outros. O prémio atribuído à Marisa como a melhor revelação de 2002 pela rádio BBC é prova que a cultura pode servir como elemento diferenciador. Os nossos grupos de rock nunca terão hipótese de ter a mesma projecção no mercado discográfico internacional como os primeiros, por melhores que esses mesmos grupos musicais possam ser. Temos qualidade de sobra, mas esta apenas se revela quando somos nós próprios e nos diferenciamos dos outros.

Finalmente, devemos apostar na área das competências específicas. O valor da mão-de-obra pouco qualificada já não nos rende nada. Esta passou a ser mais cara em Portugal do que noutros países nossos concorrentes. Contudo, se qualificarmos os nossos recursos humanos, como o fizemos no caso da indústria dos moldes, podemos ser sérios concorrentes a nível internacional, em indústrias de valor acrescentado mais elevado, com maiores margens de lucro e com menos concorrência dos países de mão-de-obra pouco qualificada. A Irlanda definiu a competência dos seus recursos humanos como estratégica, e deu uma lição ao mundo. Se nós o fizemos na industria dos moldes, com certeza que o poderemos fazer noutras industrias.

Mas será que, por exemplo, as industrias do calçado e confecções são as mais apropriadas para o fazermos? Afigura-se-nos que a mão-de-obra para estas indústrias, genericamente, é pouco qualificada, pelo que só poderemos ter sucesso com tais indústrias se conseguirmos criar nichos em que nos diferenciamos absolutamente dos outros países, através da produção de produtos inovadores que necessitem de competências especiais, como tecnologias de ponta, matérias-primas atípicas e conhecimentos específicos. O fabrico de vestuário de alta moda ou para utilizações especiais, como o surf ou o alpinismo, são exemplos típicos.

Analogamente à Irlanda, Portugal é um país pequeno e de baixos recursos materiais e financeiros mas que se se focar nas suas vantagens competitivas, poderá competir com os demais. Apenas precisamos de fazer o que já fazemos, mas com inovação, com criatividade e com paixão. Se o fizermos devidamente, contribuímos para manter os centros de decisão nas nossas mãos, cá dentro, e assim podemos manter controlo no nosso próprio futuro. Se não o fizermos, passamos a ser dominados por outros, perdemos controlo sobre as decisões e, progressivamente, a nossa própria independência económica.

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