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Artigo
O SUCESSO DO PRODUTO NO
MERCADO
Por: M.
Teles Fernandes
Ao longo dos últimos dois anos
temos vindo a publicar no Insight vários artigos que reflectem o
conteúdo do Livro MAP - Moving along Alignments and Paradoxes, publicado
este ano. Na última publicação do Insight iniciamos um "novo ciclo de
publicações de materiais que irão fazer parte de um novo livro que
pretendemos publicar no início do próximo ano. O objecto em causa é a
ligação entre a estratégia empresarial a inovação e o consequente
retorno económico que esses factores podem trazer para os accionistas.
Para o efeito, a inovação desempenha um papel fundamental nesse
resultado. É sobre esse tema que continuaremos a falar neste número do
Insight.
Deixando de parte todos os outros factores importantes para o sucesso do
produto no Mercado, iremos agora concentrar-nos no valor do produto,
para determinar o impacto da inovação do mesmo produto.
O valor de qualquer produto é determinado pelos consumidores, uma vez
que são eles que decidem comprar ou não o produto. Na sua avaliação do
valor, os consumidores consideram duas grandes variáveis: níveis de
performance e preço. O nível de performance advém da funcionalidade que
o produto tem, sendo intrínseco se servir os propósitos para os quais o
produto foi concebido e extrínseco se trouxer benefícios extra, como
prestígio ou funções que nenhum outro produto similar tem.
O nível do preço advém daquilo que os consumidores pensam ser apropriado
ou do que sentem ser imposto pelo vendedor. O conceito de "valor" tem
sido largamente difundido mas aquele que queremos usar vem do conceito
de Gestão pelo Valor (GV), que tem em consideração a relação directa
entre a satisfação da necessidade do consumidor, providenciada pelas
funções do produto, e os recursos usados para adquirir o produto,
podendo ser dinheiro ou outros.
No entanto, quando se avalia um produto numa situação de tomada de
decisão para o adquirir, os consumidores olham para o produto de uma
maneira diferente. As funções e o preço surgem como atributos do
produto. Vêem estes atributos em termos de quantidade e qualidade de
performance, classificando cada um deles na sua própria escala. Também
deve ser este o método a usar pelas empresas para avaliar a performance
dos atributos dos seus produtos, criando uma "curva de valor" para o
produto, que pode ser comparada com a performance da concorrência.
Se pegarmos no conceito teórico da "inovação sustentável" e a usarmos em
conjunto com o conceito da "Curva do Valor", podemos descobrir que um
produto "premium" tem uma melhor performance em todos os atributos
excepto no preço, como podemos ver na figura 1.
Fig. 1. Curva do Valor de um produto "Premium"
Este produto tem uma melhor performance em todos os atributos e deve ter
um atributo único que os concorrentes não podem oferecer. Quantos mais
atributos o produto "premium" tem, quer intrínsecos, quer extrínsecos,
mais caro se torna e consequentemente menos consumidores o podem
adquirir. Só um nicho muito específico pode comprar produtos "premium"
regularmente.O conceito de "inovação sustentável" é usado para
posicionar o produto muito acima da performance de outros produtos,
assim que é aceite que o preço não é problema para o segmento de Mercado
que o irá comprar.
Por outro lado, se pegarmos no conceito teórico de "inovação disruptiva
" e a usarmos em conjunto com a Curva do Valor, podemos encontrar uma
situação oposta. A performance do produto disruptivo vai estar abaixo da
performance da concorrência na maioria dos atributos, ou até não terá os
mesmos atributos que a concorrência, mas funcionará melhor no campo dos
preços.
O produto disruptivo irá aparecer na base da pirâmide como um "best
value", porque tem as funcionalidades que os outros têm, mas apenas ao
nível da satisfação do cliente, e a um preço muito mais baixo. Este
posicionamento é temporário e só se aplica ao Mercado de consumidores
que irá comprar o novo produto disruptivo em vez do já existente. Temos
que ter em consideração que o "Valor" é sempre uma posição proposta e
irá variar de tempos a tempos e de situação a situação. A Curva do Valor
provável de um produto disruptivo será como na fig. 2.
Fig. 2. Curva do Valor do produto disruptivo.
O que na realidade a inovação disruptiva e sustentável tenta fazer a um
produto é diferenciá-lo da concorrência. Usar a Curva do Valor com o
propósito de determinar caminhos de diferenciação dos atributos do
produto relativamente à concorrência, independentemente do tipo de
inovação que poderá ser usada, foi primeiro proposto pelos especialistas
da Gestão pelo Valor e mais tarde, por W. Chan Kim et al .
Se pegarmos num produto e através de uma análise funcional determinarmos
o valor para cada uma das suas funções (usando o conceito de análise do
Valor que suporta o conceito VM), seremos capazes de determinar se
estamos acima ou abaixo do nível de performance para cada função (isto
representa atributos) que é esperada pelos consumidores em comparação
com os níveis de performance da concorrência. Se determinarmos a
importância do ranking dos consumidores para todos os atributos dos
produtos e decidirmos diferenciar aqueles que são mais importantes e
relevantes para a satisfação do cliente e reduzirmos o nível da
performance nos outros atributos do produto que não são tão importantes
para os mesmos consumidores, temos uma grande hipótese de diferenciarmos
o nosso produto do da concorrência de tal forma, que iremos ficar
destacados de todos os outros.
Este é o conceito básico da diferenciação, independentemente do método
ser sustentável ou disruptivo. Combinando a inovação disruptiva com o
conceito de diferenciação, iremos proporcionar ao produto uma Curva do
Valor que represente uma grande e forte vantagem no campo da inovação,
como mostrado na fig. 3, criando assim a situação ideal para uma posição
de "diferenciação".
Fig. 3. Diferenciação
Pelas explicações anteriores, podemos concluir que:
(1) os produtos que usam inovação disruptiva vão estar bem posicionadas
no Quadrante "Best Value" na matriz "Valor" do MAP, alinhado com um
mercado de grande potencial de crescimento e necessita de uma estratégia
de desenvolvimento de produto e de mercado;
(2) os produtos que usam inovação sustentadora até ao limite, podem
atingir o nível "premium" na matriz "Valor" do MAP, alinhado com um
nicho de mercado ainda com algum potencial de crescimento e
provavelmente utilizando a estratégia de nivelar os produtos com os seus
congéneres;
(3) os produtos que copiam o produto "Premium", que o seguem de muito
perto, beneficiando grandemente da semelhança em "Valor" e que operam
num grande mercado, podem ter que seguir a estratégia de exploração,
investindo em marketing e distribuição; e finalmente, (4) produtos que
não inovam vão cair para a posição "commodity", sofrendo todas as
condicionantes que esta posição traz para o negócio.
Na verdade, a grande vantagem de qualquer negócio parece ser a
capacidade que a organização tem para inovar, independentemente do
conceito de processo que utiliza. A inovação põe os produtos a uma longa
distância da concorrência, tornando possível atingir melhores segmentos
de mercado.
Só reproduzir produtos, como faz a maioria da concorrência, reduz a
empresa a uma posição indiferenciada em todos os atributos excepto no
preço, que funciona como a maior causa de redução das margens de lucro,
tornando o negócio pouco atractivo.
Na figura 4 podemos ver como as dimensões do produto se apresentam na
matriz "Valor" do MAP, e as suas relações com conceitos de inovação.
Fig. 4. Relação entre Valor e Inovação
As organizações devem assumir a inovação como um dos meios mais
importantes para atingir o sucesso. A não inovação é o caminho para o
fracasso e morte a longo prazo. Mesmo copiar os líderes de mercado exige
um grande investimento em inovação apesar da empresa poder aprender com
a experiência do líder. Aceitar isto como um paradigma,
independentemente do tamanho ou missão da empresa, deve ser o
compromisso de todos os gestores de topo.
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