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Artigo
A Estratégia para a
Sustentação do Negócio
Por: M.
Teles Fernandes
Na continuação dos artigos
anteriores, chegámos à altura em que teremos de definir uma estratégia de
actuação futura para o produto ou produtos em estudo.
Após a análise dos factores mais importantes que condicionam o
desenvolvimento do negócio das empresas, é necessário enquadrar o tipo de
estratégia que melhor servirá cada produto em particular. As empresas
devem aplicar um determinado tipo de estratégia, ao nível do planeamento,
desenvolvimento, implementação e execução, dependente do tipo de produto
que possuem ou do mercado em que estão inseridos. Mas, acima de tudo,
qualquer estratégia futura depende sempre do ponto de partida onde nos
encontramos, pelo que a nossa actual penetração no mercado deve ser
considerada como factor determinante para a estratégia que se venha a
definir.
É fundamental reflectir sobre o posicionamento do produto ao nível do
mercado e compará-lo com o posicionamento estratégico para a empresa, face
à sua quota de mercado e ao lucro (rentabilidade) que o produto retorna ou
poderá retornar à empresa.
 Com base nesta
ideia, podemos criar uma matriz que define o tipo de estratégia a ser
desenvolvida para os diferentes produtos, com base no potencial futuro
lucro e na actual penetração no mercado, criando-se assim 4 diferentes
tipos de estratégias possíveis, conforme fig. 1.
No arquétipo "controlar", as empresas possuem produtos que apresenta uma
quota de mercado relativamente baixa, e cujo lucro potencial é baixo, pelo
que devem ou aplicar uma estratégia de racionalização e controlo de
recursos, ou deixar o negócio - gerir a crise, largar o negócio, ou
inovar. Neste arquétipo encontram-se quase todos os produtos da grande
maioria das empresas, cujo ciclo de vida se encontra no nível da maturação
ou declínio. Para esses casos é necessário que se reforcem os métodos de
controlo de gestão, controlo de recursos e optimização dos processos. É
fundamental gerar cash-flow para sustentar os custos de exploração da
empresa na produção do produto ou realização do serviço. A estrutura
organizacional deve ser enxuta, racionalizada sem perder a sua
flexibilidade. As empresas podem também libertar-se do negócio ou produto
de baixa rentabilidade com baixa quota de mercado se não possuírem
capacidade de inovação, disruptiva ou sustentadora, para esses produtos.
Entende-se por inovação sustentadora as medidas fundamentais, que por mais
pequenas que sejam, consigam levantar um produto ou negócio para outro
quadrante mais estável e/ou rentável; por disruptiva entende-se aquela que
quebra os actuais paradigmas que sustentam o produto no mercado,
principalmente o preço, o nível de funcionalidade e o custo de produção,
criando-se uma nova alternativa ao mercado que possibilita que muitos
potenciais consumidores que nunca usaram o produto (por ser muito caro) o
possam agora fazer e a outros que, comprando o produto ou produtos
existentes que o mercado oferece, prefiram a nova alternativa, mesmo
abdicando de funcionalidades e desempenho, com base num preço muito mais
baixo. Assim pode-se inovar o produto com a introdução de novos atributos
ou benefícios (funcionalidades intrínsecas e extrínsecas) para os
consumidores, alterar o posicionamento do produto, gerar capacidades
competitivas alternativas às existentes e focar nas forças motrizes do
negócio. A inovação disruptiva pode levar um novo produto para o arquétipo
"desenvolver", mantendo inicialmente a mesma quota de mercado mas gerando
muito mais lucro. A tentativa de passagem para o quadrante "explorar"
implica grande aumento de quota de mercado que exige um esforço de
penetração do mercado muito mais elevado. Implica confrontação directa com
a concorrência, iniciando uma guerra de preços, com uma força de vendas
muito combativa, aliada a uma estrutura de distribuição e um marketing que
tem de ser muito eficaz.
No arquétipo "desenvolver", as empresas possuem produtos que apresenta uma
quota de mercado relativamente baixa mas com um lucro potencialmente
elevado, devendo seguir uma estratégia de desenvolvimento desses
produtos/mercados. O desenvolvimento do mercado pressupõe, entre outras
actividades, o prolongamento da estrutura do mercado, a re-segmentação e
posicionamento do produto, a proliferação da rede de distribuição adequada
ou a criação de canais de distribuição complementares, o ajustamento da
força de vendas, comunicação e preparação dos clientes para utilização do
produto e a criação de novas necessidades no mercado. O produto gera
cash-flow suficiente para ser sustentável mas necessita de financiamento
suficiente para o desenvolvimento do mercado, com a correspondente
penetração e ganho de quota. Se o lucro é elevado, normalmente deve-se a
um baixo nível de concorrência, podendo existir espaço para crescer. A
estratégia de desenvolvimento de produto/mercado pressupõe um forte
empenho em acções de marketing de divulgação do produto, comunicando os
seus atributos, benefícios e factores de diferenciação. É necessário
estruturar o mercado e promover o consumo do produto. É fundamental
perceber a força motriz adequada ao produto, as vantagens competitivas que
o mesmo apresenta e aproveitar todo o movimento de crescimento que se
possa gerar. A preocupação com os custos não deve limitar o
desenvolvimento do produto/mercado. A organização deve ser enxuta (q.b.)
mas bastante flexível, orientada para o mercado e dotada de equipas
multidisciplinares com forte componente criativa e capacidade de inovação.
No arquétipo "alavancar", as empresas possuem produtos que apresenta uma
quota de mercado alta com um lucro potencialmente elevado, pelo que devem
seguir uma estratégia de alavancagem. A alavancagem pressupõe aproveitar
as vantagens competitivas do produto para articular sinergias com outros
produtos da empresa ao nível da distribuição, comunicação, marca,
processos organizacionais, recursos financeiros e tecnológicos e
conhecimento. Este tipo de posicionamento estratégico do produto apresenta
posição instável e recebe ameaças constantes de produtos concorrentes e/ou
produtos substitutos. É fundamental defender a posição destes produtos. Os
esforços de marketing, distribuição, recursos financeiros e competências
técnicas devem ser canalizados para a defesa e sustentação dos produtos,
gerando inovação constante, desenvolvendo o relacionamento com os clientes
de forma continuada, investindo nos activos exclusivos e nas competências
próprias, modelando as forças condutoras do negócio e impondo as regras de
jogar no mercado, sempre com extrema atenção nas mudanças do mesmo. O foco
da empresa deverá ser na inovação, especialmente a inovação sustentadora,
mantendo o produto sempre na frente dos concorrentes, o relacionamento com
o cliente e a criação de sinergias que alavanquem os outros produtos da
empresa. O controlo de custos não deve limitar o desenvolvimento do
produto (inovação) nem o desenvolvimento de mercados (marketing). O
financiamento deve ser realizado pela inovação sustentadora e contínua. Os
produtos do arquétipo alavancar requerem estruturas mais complexas com
dedicação exclusiva sobre cada um no âmbito da inovação, gestão da marca e
defesa do mercado.
Finalmente, no arquétipo "explorar", as empresas possuem produtos que
apresentam uma quota de mercado alta mas com um lucro baixo, devendo
seguir uma estratégia de exploração. Todos os produtos maduros que foram
ou são líderes de mercado apresentam-se neste quadrante. O lucro potencial
é mais baixo porque existe muita concorrência que coloca pressão sobre as
margens, ou porque o consumidor não valoriza o produto, face à enorme
oferta de produtos alternativos ou substitutos. A posição de domínio no
mercado induz ainda a empresa a facilmente impor as regras de mercado e
definir as forças motrizes. Contudo, esta posição é muito instável. As
empresas que têm produtos neste quadrante devem explorar esta posição,
mantendo o produto a gerar fluxos de receitas com base na fidelização dos
clientes. As empresas devem focar-se no marketing dos produtos e no
relacionamento com os seus clientes de forma a manter a posição dominante
e evitar deslizar para as estratégias do quadrante "Controlar". Face à
quota de mercado elevada, o fluxo de dinheiro gerado é normalmente
encaminhado para financiar o desenvolvimento de novos produtos e/ou
mercados, preferencialmente através da inovação disruptiva. Os produtos
maduros exigem um relacionamento constante com os clientes através de
marketing (comunicacional e promocional) e força de vendas, pelo que as
estruturas organizacionais baseiam-se na força de vendas e de marketing,
onde as empresas terão de ter fortes competências.
Determinar o tipo de estratégia a seguir em função do potencial lucro e da
actual penetração do produto no mercado é fundamental para criar uma clara
visão para a acção futura necessária. Como podemos analisar anteriormente
neste artigo, a inovação desempenha um papel muito importante nas
possíveis estratégias a desenvolver. Para isso é necessário que os
gestores tenham uma visão e compreensão muito claras daquilo que é a
inovação e onde a mesma pode ser aplicada. Muita inovação falha porque é
mal direccionada ou aplicada na altura e na área erradas.
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