Tue, 16 Dec 2025 12:51:28 +0000WeeblyThu, 02 Jul 2015 15:21:23 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/idi-em-portugalClique aqui para editar]]>Mon, 02 Jul 2012 11:39:03 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/norma-de-gesto-de-recursos-humanos-np4427Numa altura em que o optimismo nacional está muito por baixo, os profetas da desgraça continuam a bombardear-nos com visões apocalípticas, e os meios de comunicação apenas nos dão as más notícias, porque as boas não conquistam audiência. Precisamos, individualmente e em grupo, de assumir uma atitude de desafio e de combate contra o crónico fatalismo nacional. Temos de lutar muitas vezes contra inimigos poderosos, forças ocultas, poderes implícitos e outros elementos que, por mais variados, se posicionam como forças de combate indestrutíveis. Temos de assumir posições de “gauleses irredutíveis”, cientes das nossas forças. Temos de levantar a cabeça e ir em frente.

Parece-me que o tecido empresarial português, de alguma forma, aprendeu que este é o nosso caminho. Por vezes, temos de ignorar ou apenas prestar a atenção devida a todas essas forças contrárias e traçarmos o nosso próprio caminho direito ao futuro. Os nossos negócios não dependem dos outros, mas de nós. Temos de respirar por nós próprios.

Vem isto a propósito da norma NP4427:2004 – Sistemas de gestão de recursos humanos – requisitos, em que, contra a opinião de muitos, não traria qualquer relevância à actividade económica. O facto é que várias entidades e empresas de média e grande dimensão, mesmo internacionais,  têm olhado para o referido referencial como uma ferramenta de grande oportunidade e valor.

Tal como alguns casos de sucesso de empresas portuguesas que inovam e assumem um papel de liderança nacional e internacional de que vamos tomando conhecimento amiúde, também esta norma é um produto nacional, primeira no mundo, que nasceu na humilde casa da nossa empresa, como resposta a uma necessidade própria, mas que reflecte, por certo, uma realidade igual em muitas pequenas e médias empresas.

Se queremos lutar temos de gerir bem as nossas empresas, e sendo os recursos humanos, na opinião de muitos e num chavão mais do que gasto, o recurso mais precioso de qualquer organização, então ainda mais obrigação temos de os gerir bem.

Se queremos transformar qualquer estratégia em resultados temos de criar a base de sustentação que nos permitirá atingir tais fins. A gestão do sistema de gestão recursos humanos, na nossa opinião mais importante do que qualquer outro, como os da qualidade, ambiente, segurança, etc., será a primeira e essencial fundação para o edifício que é a operacionalidade de qualquer estratégia de negócios.

Em vários estudos que temos feito com empresários e gestores de topo, à pergunta “qual o seu maior problema organizacional” temos obtido invariavelmente a resposta “os nossos recursos humanos”. Ora, esta não deveria ser nunca a resposta. Os recursos humanos de qualquer organização não podem ser o problema mas sim a solução. As pessoas estão nas organizações para resolver os problemas e não para os criar. Se o fazem será muitas vezes por causas estranhas às próprias pessoas. Quando as pessoas são a causa dos problemas, é provável que o sistema de gestão dos recursos humanos não tenha funcionado de forma eficaz, carecendo o mesmo de melhoria. Quando as causas provêm de outra origem que não as pessoas, então elas estão lá para resolver os problemas e não para os agravar. É aqui que entra a boa gestão dos recursos humanos.

Em pequenas e médias organizações a norma pode desempenhar um papel importante e fundamental para a boa gestão dos RH. Orienta, exige cumprimento, foca os principais aspectos da gestão dos recursos humanos. Finalmente, contribui para atrair os melhores recursos humanos, para desenvolver todos os que tenham capacidades para atingir elevados níveis de desempenho e para os manter a longo prazo dentro da organização. Não é assim que todos nós desejaríamos ter a gestão dos nossos recursos humanos?

]]>Wed, 13 Jun 2012 15:49:07 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/humanizar-as-empresas“Houve falta de comunicação…”

Esta é uma das frases que todos nós ouvimos com mais frequência quando nos deparamos com qualquer problema que envolva pessoas nas organizações em que estamos inseridos (família, empresa, grupo de amigos, etc.).

A falta ou má comunicação é efectivamente uma das maiores causas dos problemas que as nossas organizações enfrentam nos dias de hoje.

Com o desenvolvimento de novas tecnologias, utilizamos mais e variadas linguagens, todas elas cada vez mais elaboradas e complexas, maior número de meios de comunicação, todos eles mais rápidos e sofisticados, e comunicamos com um muito mais elevado número de pessoas, todas elas mais exigentes nos conteúdos e na rapidez da comunicação.

Deixamos para trás, por força das circunstâncias, a forma como comunicamos, esquecendo-nos que é esta que mais influencia no sentido dado ou interpretado pela comunicação.

Andamos todos a correr, fazemos reuniões curtas com agendas longas, breves sínteses das decisões tomadas, rápidos e curtos “briefings” aos interessados, reduzimos todas as nossas actividades a uma representação numérica, pedimos relatórios sintéticos e analíticos de actividades que não têm representação possível, em suma, somos umas máquinas a produzir e a digerir informação que não informa quase nada.

Retiramos à nossa actividade de comunicar o que de mais importante a mesma pode ter: o toque humano. É aqui que reside efectivamente um dos maiores problemas da nossa sociedade. Comunicamos sem contacto humano.

Olhemos para um dia normal de trabalho de muitos de nós. De manhã acordamos e ligamos a televisão para um dos canais de notícias. Ficamos a saber que houve uma série de desgraças pelo mundo, que morreram um certo número de pessoas ou em guerras ou em acidentes humanos ou naturais, que as cotações da bolsa estão em alta ou baixa, que o trânsito está mais ou menos caótico devido ou não a um conjunto de acidentes rodoviários, e partimos com toda esta informação para o nosso emprego. Quando chegamos ao nosso posto de trabalho, lemos um conjunto de e-mails externos e internos, cartas e faxes de fornecedores e clientes, relatórios de actividades representadas por números, com mais ou menos análises comparativas a situações idênticas, produzidos por pessoas internas ou externas à organização, e, com a maior naturalidade, respondemos a anotamos todas essas informações e mandamo-las arquivar. Cruzamo-nos com os colegas no corredor ou no bar, dizemos olá, comentamos o tempo ou o futebol, e pouco num ápice estamos a sair para casa. De volta a casa, voltamos a ouvir as notícias do dia, onde actualizamos toda a informação da manhã. Não sabemos o nome das pessoas a quem as desgraças do dia aconteceram, nem isso nos interessa, porque apesar de serem pessoas, nós não as conhecemos pessoalmente e, como tal, não passam de meros números que ficarão para a estatística.

Em todo este dia de trabalho, despendemos menos de dez por cento do nosso tempo a falar presencialmente com alguém. E essa conversação ainda foi impessoal e fria. Não ficamos com nenhuma ideia sobre a disposição e humores dos nossos colegas de trabalho, nem isso nos interessa porque trabalho é trabalho e as relações de intimidade são para fora deste. Até porque, pensam muitos, quanto menor for a nossa aproximação aos colegas menor serão os problemas que teremos potencialmente com eles. E para além disso, se fossemos a ser amigos de todos os colegas que tivemos ao longo da nossa vida profissional, estes não caberiam em nossa casa numa reunião social.

Assim, eliminamos os nossos colegas do grupo dos amigos. E o que sobra? A família, muitas vezes distante, e pouco mais ou mesmo nada. Não é por acaso que cada vez mais se vêm casais, com ou sem filhos, a passearem de carro durante o fim-de-semana, numa viagem que se identifica facilmente que é sem rumo e objectivo determinado. Vivemos sós.

Este modo de vida, imposto pela sociedade ou escolhido conscientemente ou não por nós, torna-nos em verdadeiras máquinas sem sentimentos ou com eles bastante reprimidos. E quando nos é solicitado que comuniquemos com os nossos semelhantes, fazemo-lo de uma forma fria e programada.

É assim que vivemos com os nossos semelhantes, a quem chamamos colegas de trabalho, durante um terço da nossa vida. Naturalmente que num ambiente destes, o prazer que poderíamos tirar da nossa actividade profissional é muito baixo ou nulo, e o descontentamento profissional enorme e causador de mudanças constantes de emprego.

É nesta área que as empresas mais têm de investir. Na formação em comunicação dos seus quadros superiores e intermédios bem como, em menos quantidade mas ainda não menos necessário, no restante pessoal da empresa. Saber comunicar é um requisito das organizações deste século.

Ensinar as pessoas a saber dar o verdadeiro sentido à sua comunicação é essencial para eliminar, ou pelo menos, reduzir o número de problemas causados pela má comunicação e pela pura falta desta nas empresas.

É aqui que entram as mais modernas teorias de comunicação como a PNL – programação neuro-linguística, e a Inteligência Emocional.

A PNL assenta no estudo das formas como nós percepcionamos e compreendemos o mundo e o que nos comunicam. Ensina-nos a compreender claramente o que nos querem dizer, a retirar falhas e ruídos na comunicação, a perceber os nossos interlocutores. A compreensão do verdadeiro significado de uma mensagem não passa apenas pelo entendimento das palavras que verbalizam a mesma. Existe um conjunto de outros elementos que integram a mensagem mas que geralmente não são interpretados como parte da mesma, como a linguagem corporal, o tom de voz, etc. Saber interpretar toda a informação, expressa ou não, é o objectivo da aplicação da PNL.

A comunicação pode ser por si só uma forma de expressar sentimentos. E saber interpretar os sentimentos de quem nos rodeia e, acima de tudo, de nós próprios, de forma a podermos dominá-los na medida das necessidades, é algo que se aprende com o estudo e aplicação da Inteligência Emocional. A nossa vida é gerida por emoções e sentimentos. Muitos deles retraídos, acabam, às vezes, por causar danos irreparáveis nas nossas vidas pessoais e nas de outros. As emoções são o motor de todas as nossas decisões. Sem emoção não há decisão. Precisamos de saber dominar as nossas emoções, de acordo com as necessidades e exigências de cada momento, de maneira a não tomarmos a decisão errada, impulsiva ou ponderada, que pode trazer consequências para a nossa vida de forma permanente.

O olhar mais para as pessoas como pessoas, na sociedade ou dentro de uma organização, é uma necessidade cada vez maior nos nossos dias. Não podemos continuar a pensar em pessoas como meros números, que se comportam de acordo com estereótipos pré-definidos e acordados, e desprovidas de emoções e sentimentos próprios. As organizações precisam de se humanizar.

E a humanização passa pelo conhecimento de nós próprios e pelo conhecimento dos outros, enquanto nossos semelhantes, com similaridades e diferenças que fazem de nós, raça humana, a mais criativa e brilhante.

]]>Sun, 20 May 2012 21:38:49 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/socorro-ningum-paga-a-ningum "Socorro, ninguém paga a ninguém".
Esta poderá ser actualmente a frase mais ouvida dentro das empresas.

Mas a mesma não surge por mero acaso. A falta de liquidez que atormenta a nossa economia pode ter várias causas, mais ou menos facilmente identificáveis. O estado atrasa-se nos seus pagamentos, dilatando os prazos de recebimento dos seus fornecedores, que por sua vez os passam a montante na sua fileira industrial. As grandes cadeias de distribuição negoceiam, também por sua vez, prazos de pagamento que nem sempre cumprem escrupulosamente. Com as várias ondas de “down sizing”, as empresas passaram a utilizar serviços externos para desempenharem actividades que anteriormente eram desempenhadas por pessoal interno e, ao menor sintoma de dificuldade de tesouraria,  os pagamentos a esses novos fornecedores de serviços. Por outro lado, a honestidade no negócio já não é o que era, e o mercado está cada vez mais cheio de “artistas” que usam e abusam do sistema para encherem os bolsos à custa de outros.

Está-se efectivamente a passar um fenómeno deveras interessante, para o qual devemos todos ter muita atenção. As dificuldades de tesouraria podem fechar umas empresas de um dia para o outro. Já não é a rentabilidade económica que determina o sucesso ou insucesso de uma empresa. É antes a sua capacidade de seleccionar clientes pagadores, de se proteger contra créditos mal parados através de seguros ou garantias vivas, e ainda a de cobrar aos seus clientes, que podem determinar o sucesso de uma empresa, naturalmente tudo isto suportado por um negócio economicamente viável.

É uma verdadeira aflição a que algumas empresas passam para ter suficiente dinheiro no final do mês para cumprirem com as suas obrigações para com o seu pessoal, estado e fornecedores.

Para desalento de algumas destas empresas, existe um sentimento de frustração quando se vêem obrigadas a cumprir com as suas obrigações fiscais para com um estado que sendo ele seu cliente, não cumpre com a sua obrigação mais básica que é pagar a quem o fornece, de forma a dar o exemplo certo ao mercado e a poder exigir moralização do mesmo no que concerne a esse malfadado flagelo que é o “calote”.

Todos nós, ligados a empresas, sabemos que não podemos nunca gastar mais do que aquilo que ganhamos. Se o fizermos, corremos o risco de perder tudo o que temos a nível pessoal. Então porque podem aqueles que governam os dinheiros públicos cometerem as maiores atrocidades que se podem imaginar na gestão daquilo que pertence a todos nós? Porque não são eles responsabilizados pelos erros que cometem e obrigados a pagar os prejuízos causados? É muito fácil dizer que o voto penaliza quem cometer esses erros. Quem realmente paga os prejuízos somos nós, e a penalização para quem os causou não passa de uma simples mudança de “cadeira política” ou a colocação em algum outro cargo onde os prevaricadores podem continuar a espanejar a sua incompetência, sempre às nossas custas.

Tem de haver a coragem de mudar o sistema implantado, sob pena de assistirmos ao esvaziamento dos nossos bolsos e ao pôr em perigo o futuro de gerações futuras.

]]>Wed, 16 May 2012 13:58:59 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/qren-em-guas-de-bacalhauSuspensão da Aprovação de Operações
Basta seguir o link imediatamente acima para perceber como estamos - mal!
O Governo acaba de anunciar a paralisação do pouco que ainda ia fazendo mover a economia, do lado do incentivo do Estado. Agora acabou-se.
Sem QREN (e sem POPH), que é como quem diz, sem incentivos à economia, bem podemos arrumar a botas.
Do lado fiscal, não só não existe qualquer incentivo, como as condições existentes são fortes constrangimentos ao empreendedorismo e ao investimento em inovação e criação de valor.
Com esta decisão, por mais razões que possam estar por detrás da mesma, o que podemos antecipar é o encerramento de muitas empresas de formação e de consultoria e a paragem quase por absoluto do já insipiente e inseguro investimento no mundo empresarial.
Como qual hospedeiro infestado de um qualquer "vírus" mortal, só nos resta, pacientemente, esperar.]]>Tue, 17 Apr 2012 11:35:20 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/marcao-ce-na-construo Por se tratar de uma actividade de elevado destaque na economia, a União Europeia cedo dedicou a sua atenção à construção, de forma a eliminar quaisquer barreiras existentes à livre circulação de empresas e produtos do sector no mercado interno europeu.

Foi com esse objectivo que os Estados Membros harmonizaram a Legislação Europeia para o sector da construção, nomeadamente no âmbito dos requisitos essenciais de saúde, segurança, adequabilidade e durabilidade aplicáveis aos produtos incorporados em obra, tendo surgido a Directiva 89/106/CEE, mais tarde revogada pelo Regulamento (UE) Nº 305/2011, JOUE L 88, de 2011-04-04.

O Regulamento estabelece o enquadramento para a Marcação CE para esses mesmos produtos, definindo as exigências essenciais que os produtos da construção deverão cumprir. Dependendo da relevância do produto face às exigências essenciais, o fabricante terá que comprovar a sua conformidade relativamente às normas harmonizadas de acordo com um dos sistemas previstos no Regulamento. Desta forma, os produtos de construção abrangidos pelas Normas Europeias, deverão evidenciar a Marcação CE para a sua posterior comercialização.

Construção com regulamentação mais apertada
O sector da Construção tem vindo a ser confrontado com quatro exigências ao nível do exercício das suas funções:
Cada vez mais os concursos públicos privilegiam as Empresas Certificadas ou exigem a Certificação das Empresas pelas Normas ISO 9000. Também os planos de qualidade são constantemente exigidos nos cadernos de encargos;
As Empresas que exerçamactividades de risco elevado devem organizar serviços internos de Higiene e Segurança no Trabalho (D.L. 109/2000 de 30 de Junho);
As Empresas que possuamcentros de produção de agregados(areias, britas, tout-venants, etc.) para Betão, Misturas Betuminosas, Argamassa, Trabalhos de Engenharia Civil e Construção de Estradas, Enrocamentos e Balastros de Vias Férreas são obrigadas a fazer Marcação CE nos seus produtos; e
As Empresas deverão efectuar verificações periódicas dos equipamentos de trabalho designadamente equipamentos móveis e para elevação de cargas (mini-escavadoras, bulldozer, pá carregadora, retro-escavadora, empilhador, camião, bulldozer de lagartas, etc.) no início da sua utilização, a intervalos regulares e quando ocorrerem factos excepcionais que possam afectar gravosamente a sua segurança (Dec.-Lei nº 441/91 de 14/Nov. e nº 82/99 de 16/Mar.).
]]>Tue, 27 Mar 2012 16:41:12 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/os-clientes-so-fieis-ou-so-leaisO tema “fidelização” de clientes é, pelo seu significado intrínseco, potencialmente discutível, sendo objecto de muitos trabalhos académicos. Fidelização implica “jurar fidelidade”, ou seja, exactidão no cumprimento de uma obrigação. Sabemos que os clientes estarão apenas obrigados ao cumprimento de obrigações que estejam contratualizadas (legais), o que acontece depois do processo de venda ser fechado, e sendo essas obrigações somente referentes ao período ou conteúdo do acordado ou contratualizado. A vontade de voltar a comprar ao mesmo fornecedor não pode, pela própria definição do acto de compra voluntária, que é o que acontece quase sempre num mercado livre, ser forçada ou ligada ao cumprimento de uma obrigação. Esta premissa elimina automaticamente a utilização do termo “fidelização”.

Contudo, e dentro do âmbito da função e profissionais de marketing, o termo fidelização tem vindo ao longo dos anos a ser utilizado com o objectivo de caracterizar determinadas acções das empresas com o intuito de manter os seus clientes, como por exemplo a emissão de “cartões de fidelização”, a oferta de “campanhas de pontos” ou de “rapel”, e outras similares com o objectivo de reter o cliente e evitar que este prefira outros produtos ou concorrentes. 

O facto de um qualquer cliente continuar a comprar um mesmo produto ou a um mesmo fornecedor é apelidado de “lealdade” e não de “fidelidade” (Escobar, I.G.). A lealdade indica que a escolha do produto ou fornecedor foi uma opção válida no momento de eleição do cliente para comprar uma solução (Marins, A.).

Efectivamente, a “lealdade” é a continuação de preferência por um dado produto ou fornecedor, enquanto não surgir uma nova e melhor oportunidade de compra que se possa traduzir numa maior oferta de valor, sendo que todos os benefícios obtidos e todos os recursos utilizados são equacionados na determinação desse valor.

Desta forma, parece-nos mais apropriado a utilização do termo “lealdade dos clientes” em vez de “fidelização de clientes”.

A “lealdade” pode ser avaliada por métodos específicos que determinam o “grau de disponibilidade” de um consumidor para aconselhar um produto ou fornecedor ao “seu melhor amigo” (i.e. Leary, B.). É a esse grau de disponibilidade e de compromisso que se intitula “lealdade”, na medida em que o mesmo possibilita prever com alguma probabilidade que o consumidor irá considerar a repetição de compra do mesmo produto ou ao mesmo fornecedor.

A avaliação do grau de lealdade dos clientes não pode, desta forma, ser confundida nem misturada com a avaliação da satisfação.

Sendo a satisfação o resultado da equação “desempenho percebido/expectativas” (Baker, R.), assumindo assim o mesmo formato do “valor” (NP EN 12973), dificilmente a medição do grau de satisfação do cliente pode ser mesclada com a medição do grau de lealdade (e não fidelização) do mesmo cliente.

Vários estudos ainda demonstram que a satisfação do cliente não é forçosamente garantia da “fidelização” dos clientes (www.capgemini.com),  o que vem confirmar a inadequação de misturar os conceitos de “satisfação dos clientes” com o de “lealdade dos clientes”.

Misturar ambos os conceitos na mente de uma empresa pode-se tornar perigoso na medida em que a mesma, ao confundir o significado de diferentes indicadores, ou até mesmo variáveis, poderá potencialmente perder a capacidade de os compreender e interpretar devidamente, com os consequentes efeitos que isso poderá trazer para a gestão da mesma empresa.

]]>Tue, 27 Mar 2012 16:40:02 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/responsabilidade-social-das-organizaesCom a actual situação de crise mundial, primeiramente de ordem financeira e progressivamente de cariz económico, as empresas com fim lucrativo e outras organizações que não têm o lucro como objectivo principal, estão a alterar o seu paradigma de abordagem ao mercado e à sociedade.

A relação de “deve e haver” entre todas as partes envolvidas é cada vez melhor compreendida pelas pessoas, enquanto cidadãos e/ou consumidores. Com base nesta mudança de paradigma, muitas organizações têm vindo a alterar a sua atitude para com os diferentes “stakeholder”, nomeadamente a sociedade em geral.

A responsabilidade social, para indivíduos e organizações, passou a assumir um carácter vital para o desenvolvimento de relações duradouras e sustentáveis entre as diferentes partes envolvidas nas mais variadas transacções, tangíveis e intangíveis, que todos efectuamos no nosso dia-a-dia.

Empresas responsáveis têm atitudes e comportamentos positivos e activos para com as pessoas enquanto nos seus “locais de trabalho”, para com os consumidores e outros parceiros enquanto actores no “mercado”, para com a preservação e melhoria de condições “ambientais” e para com a “comunidade”. Assim, as organizações devem desenvolver esforços nos seguintes âmbitos:
- Local de trabalho: formação das pessoas, inclusão de grupos desfavorecidos, criação de condições de higiene e segurança, etc.
- Mercado: cumprimentos de legislação, normas e boas práticas referentes à sua actividade e criação de serviços que respondam às necessidades sociais, ambientais e outras de importância para os diferentes tipos de consumidores.
Comunidade: fomentar o voluntariado e suportar actividades e agentes locais das respectivas comunidades.
Ambiente: medir, controlar e melhorar os factores ambientais determinantes para a preservação e melhoria do ambiente, como resíduos líquidos e sólidos e emissões gasosas.

Contudo, nem sempre os seus deveres ou esforço necessário para que possam assumir um papel activo e positivo no âmbito da responsabilidade social são bem compreendidos pelas empresas e demais organizações. De tal forma, que se criou o entendimento errado que ser socialmente responsável acarreta custos para as organizações. Nem sempre, ou poderemos dizer, quase raramente essa é a verdade. Ser responsável é assumir comportamentos adequados que possam criar algum tipo de valor para diferentes “stakeholders”, o que não implica forçosamente a existência de um determinado custo.

Poderemos dizer que existem seis formas genéricas de ser socialmente responsável, tanto para organizações como para indivíduos. Estas são:
1. Fazer uma oferta: equipamentos usados, produtos defeituosos mas utilizáveis, instalações, etc.
2. Fazer um donativo: em dinheiro ou em crédito ou desconto.
3. Voluntariado: oferta de tempo para actividades não remuneradas.
4. Empregabilidade: oferta de emprego a grupos desfavorecidos.
5. Ambiente: implementação de políticas de redução, de re-utilização e de reciclagem.
6. Apoio técnico: prestação de apoio técnico a entidades e indivíduos carenciados.

Os benefícios são incomensuráveis, tanto para os indivíduos como para as organizações que assumam atitudes e comportamentos socialmente responsáveis. O reconhecimento pelos respectivos pares e parceiros bem como pela sociedade em geral, apesar da sua intangibilidade, costuma devolver muito mais do que o esforço despendido para com o fim da responsabilidade social.

A sociedade, enquanto ambiente que junta cidadãos, e o mercado, enquanto espaço metafísico que agrega consumidores e outros agentes económicos, dão, cada vez mais, especial importância a pessoas e a organizações que sejam socialmente responsáveis, através da preferência dos seus produtos e/ou serviços, no suporte das suas acções, no reconhecimento das suas marcas, na participação nos seus projectos e na recomendação das suas actividades.

Façamos do mundo e da sociedade melhores lugares para vivermos.
]]>Fri, 16 Mar 2012 19:35:26 GMThttps://www.gestaototal.com/blog/-primeira-publicaoPREFERÊNCIA BASEADA NO DESEMPENHO
(PERFORMANCE-BASED PREFERENCE).

Durante a última década do século XX, os EUA desenvolveram um conjunto de legislação e politicas no sentido de regular a aquisição de serviços e produtos numa abordagem de “Preferência Baseada no Desempenho” (Performance-Based Preference). Esta abordagem tem sido estendida tanto ao governo federal como a outras agências governamentais estatuais e locais, cobrindo as áreas militares e civis.

It is the policy of the Federal Government that (1) agencies use performance-based contracting methods to the maximum extent practicable when acquiring services, and (2) agencies carefully select acquisition and contract administration strategies, methods, and techniques that best accommodate the requirements.

O objectivo é que as diferentes agências descrevam as suas necessidades em termos de “o que” tem de ser obtido e não na forma como tal tem de acontecer. É uma abordagem muito mais focada nas funções desejadas e não num produto ou serviço pré estabelecido.

Estas políticas têm sido incorporadas no Federal Acquisition Regulation Subpart 37.6 (Performance-Based Contracting), com orientações adicionais no OFPP document, "A Guide to Best Practices for Performance-Based Service Contracting."

As leis e as regulamentações nos EUA estabelecem a preferência para a aquisição de serviços baseada no desempenho. Conforme citado no Procurement Executives Council's Strategic Plan:
...over the next five years, a majority of the service contracts offered throughout the federal government will be performance-based. In other words, rather than micromanaging the details of how contractors operate, the government must set the standards, set the results and give the contractor the freedom to achieve it in the best way. (Presidential Candidate George W. Bush on June 9, 2000)

As leis, as políticas e as regulamentações tem mudado dramaticamente o processo de compras de produtos e serviços nas agências governamentais dos EUA, baseados e focados na missão das organizações e no planeamento operacional. Por isto, mais pessoas estão envolvidas nas equipas de compras dos dias de hoje. Em adição ao pessoal técnico e de contratação, por exemplo, existe “valor acrescentado” pela inclusão dos gabinetes financeiros e de planeamento. Estas pessoas trazem novas perspectivas, visões, energia e inovação ao processo, mas talvez lhes falte alguma da experiência e conhecimento contratual que as compras permitem ter.

Assim, foi criado um processo de 7 Etapas para congregar todas as pessoas nos objectivos do processo. São estas as etapas:
1. estabelecer uma equipa de trabalho integrada (multidisciplinar)
2. Descrever o problema que necessita de ser solucionado
3. Examinar as soluções do sector privado e publico
4. Desenvolver uma definição de desempenho ou uma definição de objectivos
5. Decidir como medir e gerir o desempenho
6. Seleccionar o fornecedor certo
7. Gerir o desempenho.

O objectivo do processo é fazer da compra baseada no desempenho acessível e lógica para todos e mudar o paradigma do tradicional “pensamento de compras” para um de orientação para a colaboração e o desempenho do trabalho de equipa, com focalização no planeamento do desempenho, da melhoria e na inovação e não simplesmente no cumprimento dos contratos. A compra baseadas no desempenho oferece o potencial para transformar dramaticamente a natureza dos serviços de entregas e permite ao estado aproveitar a enorme criatividade e inovação natural na actividade privada.

A Gestão pelo Valor (Value Management) é uma filosofia de gestão baseada no valor e na funcionalidade das coisas (produtos e serviços), que tem como principal objectivo obter o valor correcto para todas as partes interessadas (clientes, colaboradores, accionistas, fornecedores e sociedade). A GV dá resposta a todas estas necessidades mencionadas atrás através da utilização das variadas ferramentas que a constituem, especialmente, a Análise do Valor (AV), o Caderno de Encargos Funcional (CEF) e a Gestão do Valor Obtido (GVO). ]]>