O tema “fidelização” de clientes é, pelo seu significado intrínseco, potencialmente discutível, sendo objecto de muitos trabalhos académicos. Fidelização implica “jurar fidelidade”, ou seja, exactidão no cumprimento de uma obrigação. Sabemos que os clientes estarão apenas obrigados ao cumprimento de obrigações que estejam contratualizadas (legais), o que acontece depois do processo de venda ser fechado, e sendo essas obrigações somente referentes ao período ou conteúdo do acordado ou contratualizado. A vontade de voltar a comprar ao mesmo fornecedor não pode, pela própria definição do acto de compra voluntária, que é o que acontece quase sempre num mercado livre, ser forçada ou ligada ao cumprimento de uma obrigação. Esta premissa elimina automaticamente a utilização do termo “fidelização”.

Contudo, e dentro do âmbito da função e profissionais de marketing, o termo fidelização tem vindo ao longo dos anos a ser utilizado com o objectivo de caracterizar determinadas acções das empresas com o intuito de manter os seus clientes, como por exemplo a emissão de “cartões de fidelização”, a oferta de “campanhas de pontos” ou de “rapel”, e outras similares com o objectivo de reter o cliente e evitar que este prefira outros produtos ou concorrentes. 

O facto de um qualquer cliente continuar a comprar um mesmo produto ou a um mesmo fornecedor é apelidado de “lealdade” e não de “fidelidade” (Escobar, I.G.). A lealdade indica que a escolha do produto ou fornecedor foi uma opção válida no momento de eleição do cliente para comprar uma solução (Marins, A.).

Efectivamente, a “lealdade” é a continuação de preferência por um dado produto ou fornecedor, enquanto não surgir uma nova e melhor oportunidade de compra que se possa traduzir numa maior oferta de valor, sendo que todos os benefícios obtidos e todos os recursos utilizados são equacionados na determinação desse valor.

Desta forma, parece-nos mais apropriado a utilização do termo “lealdade dos clientes” em vez de “fidelização de clientes”.

A “lealdade” pode ser avaliada por métodos específicos que determinam o “grau de disponibilidade” de um consumidor para aconselhar um produto ou fornecedor ao “seu melhor amigo” (i.e. Leary, B.). É a esse grau de disponibilidade e de compromisso que se intitula “lealdade”, na medida em que o mesmo possibilita prever com alguma probabilidade que o consumidor irá considerar a repetição de compra do mesmo produto ou ao mesmo fornecedor.

A avaliação do grau de lealdade dos clientes não pode, desta forma, ser confundida nem misturada com a avaliação da satisfação.

Sendo a satisfação o resultado da equação “desempenho percebido/expectativas” (Baker, R.), assumindo assim o mesmo formato do “valor” (NP EN 12973), dificilmente a medição do grau de satisfação do cliente pode ser mesclada com a medição do grau de lealdade (e não fidelização) do mesmo cliente.

Vários estudos ainda demonstram que a satisfação do cliente não é forçosamente garantia da “fidelização” dos clientes (www.capgemini.com),  o que vem confirmar a inadequação de misturar os conceitos de “satisfação dos clientes” com o de “lealdade dos clientes”.

Misturar ambos os conceitos na mente de uma empresa pode-se tornar perigoso na medida em que a mesma, ao confundir o significado de diferentes indicadores, ou até mesmo variáveis, poderá potencialmente perder a capacidade de os compreender e interpretar devidamente, com os consequentes efeitos que isso poderá trazer para a gestão da mesma empresa.

Com a actual situação de crise mundial, primeiramente de ordem financeira e progressivamente de cariz económico, as empresas com fim lucrativo e outras organizações que não têm o lucro como objectivo principal, estão a alterar o seu paradigma de abordagem ao mercado e à sociedade.

A relação de “deve e haver” entre todas as partes envolvidas é cada vez melhor compreendida pelas pessoas, enquanto cidadãos e/ou consumidores. Com base nesta mudança de paradigma, muitas organizações têm vindo a alterar a sua atitude para com os diferentes “stakeholder”, nomeadamente a sociedade em geral.

A responsabilidade social, para indivíduos e organizações, passou a assumir um carácter vital para o desenvolvimento de relações duradouras e sustentáveis entre as diferentes partes envolvidas nas mais variadas transacções, tangíveis e intangíveis, que todos efectuamos no nosso dia-a-dia.

Empresas responsáveis têm atitudes e comportamentos positivos e activos para com as pessoas enquanto nos seus “locais de trabalho”, para com os consumidores e outros parceiros enquanto actores no “mercado”, para com a preservação e melhoria de condições “ambientais” e para com a “comunidade”. Assim, as organizações devem desenvolver esforços nos seguintes âmbitos:
- Local de trabalho: formação das pessoas, inclusão de grupos desfavorecidos, criação de condições de higiene e segurança, etc.
- Mercado: cumprimentos de legislação, normas e boas práticas referentes à sua actividade e criação de serviços que respondam às necessidades sociais, ambientais e outras de importância para os diferentes tipos de consumidores.
Comunidade: fomentar o voluntariado e suportar actividades e agentes locais das respectivas comunidades.
Ambiente: medir, controlar e melhorar os factores ambientais determinantes para a preservação e melhoria do ambiente, como resíduos líquidos e sólidos e emissões gasosas.

Contudo, nem sempre os seus deveres ou esforço necessário para que possam assumir um papel activo e positivo no âmbito da responsabilidade social são bem compreendidos pelas empresas e demais organizações. De tal forma, que se criou o entendimento errado que ser socialmente responsável acarreta custos para as organizações. Nem sempre, ou poderemos dizer, quase raramente essa é a verdade. Ser responsável é assumir comportamentos adequados que possam criar algum tipo de valor para diferentes “stakeholders”, o que não implica forçosamente a existência de um determinado custo.

Poderemos dizer que existem seis formas genéricas de ser socialmente responsável, tanto para organizações como para indivíduos. Estas são:
1. Fazer uma oferta: equipamentos usados, produtos defeituosos mas utilizáveis, instalações, etc.
2. Fazer um donativo: em dinheiro ou em crédito ou desconto.
3. Voluntariado: oferta de tempo para actividades não remuneradas.
4. Empregabilidade: oferta de emprego a grupos desfavorecidos.
5. Ambiente: implementação de políticas de redução, de re-utilização e de reciclagem.
6. Apoio técnico: prestação de apoio técnico a entidades e indivíduos carenciados.

Os benefícios são incomensuráveis, tanto para os indivíduos como para as organizações que assumam atitudes e comportamentos socialmente responsáveis. O reconhecimento pelos respectivos pares e parceiros bem como pela sociedade em geral, apesar da sua intangibilidade, costuma devolver muito mais do que o esforço despendido para com o fim da responsabilidade social.

A sociedade, enquanto ambiente que junta cidadãos, e o mercado, enquanto espaço metafísico que agrega consumidores e outros agentes económicos, dão, cada vez mais, especial importância a pessoas e a organizações que sejam socialmente responsáveis, através da preferência dos seus produtos e/ou serviços, no suporte das suas acções, no reconhecimento das suas marcas, na participação nos seus projectos e na recomendação das suas actividades.

Façamos do mundo e da sociedade melhores lugares para vivermos.

PREFERÊNCIA BASEADA NO DESEMPENHO
(PERFORMANCE-BASED PREFERENCE).

Durante a última década do século XX, os EUA desenvolveram um conjunto de legislação e politicas no sentido de regular a aquisição de serviços e produtos numa abordagem de “Preferência Baseada no Desempenho” (Performance-Based Preference). Esta abordagem tem sido estendida tanto ao governo federal como a outras agências governamentais estatuais e locais, cobrindo as áreas militares e civis.

It is the policy of the Federal Government that (1) agencies use performance-based contracting methods to the maximum extent practicable when acquiring services, and (2) agencies carefully select acquisition and contract administration strategies, methods, and techniques that best accommodate the requirements.

O objectivo é que as diferentes agências descrevam as suas necessidades em termos de “o que” tem de ser obtido e não na forma como tal tem de acontecer. É uma abordagem muito mais focada nas funções desejadas e não num produto ou serviço pré estabelecido.

Estas políticas têm sido incorporadas no Federal Acquisition Regulation Subpart 37.6 (Performance-Based Contracting), com orientações adicionais no OFPP document, "A Guide to Best Practices for Performance-Based Service Contracting."

As leis e as regulamentações nos EUA estabelecem a preferência para a aquisição de serviços baseada no desempenho. Conforme citado no Procurement Executives Council's Strategic Plan:
...over the next five years, a majority of the service contracts offered throughout the federal government will be performance-based. In other words, rather than micromanaging the details of how contractors operate, the government must set the standards, set the results and give the contractor the freedom to achieve it in the best way. (Presidential Candidate George W. Bush on June 9, 2000)

As leis, as políticas e as regulamentações tem mudado dramaticamente o processo de compras de produtos e serviços nas agências governamentais dos EUA, baseados e focados na missão das organizações e no planeamento operacional. Por isto, mais pessoas estão envolvidas nas equipas de compras dos dias de hoje. Em adição ao pessoal técnico e de contratação, por exemplo, existe “valor acrescentado” pela inclusão dos gabinetes financeiros e de planeamento. Estas pessoas trazem novas perspectivas, visões, energia e inovação ao processo, mas talvez lhes falte alguma da experiência e conhecimento contratual que as compras permitem ter.

Assim, foi criado um processo de 7 Etapas para congregar todas as pessoas nos objectivos do processo. São estas as etapas:
1. estabelecer uma equipa de trabalho integrada (multidisciplinar)
2. Descrever o problema que necessita de ser solucionado
3. Examinar as soluções do sector privado e publico
4. Desenvolver uma definição de desempenho ou uma definição de objectivos
5. Decidir como medir e gerir o desempenho
6. Seleccionar o fornecedor certo
7. Gerir o desempenho.

O objectivo do processo é fazer da compra baseada no desempenho acessível e lógica para todos e mudar o paradigma do tradicional “pensamento de compras” para um de orientação para a colaboração e o desempenho do trabalho de equipa, com focalização no planeamento do desempenho, da melhoria e na inovação e não simplesmente no cumprimento dos contratos. A compra baseadas no desempenho oferece o potencial para transformar dramaticamente a natureza dos serviços de entregas e permite ao estado aproveitar a enorme criatividade e inovação natural na actividade privada.

A Gestão pelo Valor (Value Management) é uma filosofia de gestão baseada no valor e na funcionalidade das coisas (produtos e serviços), que tem como principal objectivo obter o valor correcto para todas as partes interessadas (clientes, colaboradores, accionistas, fornecedores e sociedade). A GV dá resposta a todas estas necessidades mencionadas atrás através da utilização das variadas ferramentas que a constituem, especialmente, a Análise do Valor (AV), o Caderno de Encargos Funcional (CEF) e a Gestão do Valor Obtido (GVO).