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Norma de Gestão de Recursos Humanos NP4427

2/7/2012

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Numa altura em que o optimismo nacional está muito por baixo, os profetas da desgraça continuam a bombardear-nos com visões apocalípticas, e os meios de comunicação apenas nos dão as más notícias, porque as boas não conquistam audiência. Precisamos, individualmente e em grupo, de assumir uma atitude de desafio e de combate contra o crónico fatalismo nacional. Temos de lutar muitas vezes contra inimigos poderosos, forças ocultas, poderes implícitos e outros elementos que, por mais variados, se posicionam como forças de combate indestrutíveis. Temos de assumir posições de “gauleses irredutíveis”, cientes das nossas forças. Temos de levantar a cabeça e ir em frente.

Parece-me que o tecido empresarial português, de alguma forma, aprendeu que este é o nosso caminho. Por vezes, temos de ignorar ou apenas prestar a atenção devida a todas essas forças contrárias e traçarmos o nosso próprio caminho direito ao futuro. Os nossos negócios não dependem dos outros, mas de nós. Temos de respirar por nós próprios.

Vem isto a propósito da norma NP4427:2004 – Sistemas de gestão de recursos humanos – requisitos, em que, contra a opinião de muitos, não traria qualquer relevância à actividade económica. O facto é que várias entidades e empresas de média e grande dimensão, mesmo internacionais,  têm olhado para o referido referencial como uma ferramenta de grande oportunidade e valor.

Tal como alguns casos de sucesso de empresas portuguesas que inovam e assumem um papel de liderança nacional e internacional de que vamos tomando conhecimento amiúde, também esta norma é um produto nacional, primeira no mundo, que nasceu na humilde casa da nossa empresa, como resposta a uma necessidade própria, mas que reflecte, por certo, uma realidade igual em muitas pequenas e médias empresas.

Se queremos lutar temos de gerir bem as nossas empresas, e sendo os recursos humanos, na opinião de muitos e num chavão mais do que gasto, o recurso mais precioso de qualquer organização, então ainda mais obrigação temos de os gerir bem.

Se queremos transformar qualquer estratégia em resultados temos de criar a base de sustentação que nos permitirá atingir tais fins. A gestão do sistema de gestão recursos humanos, na nossa opinião mais importante do que qualquer outro, como os da qualidade, ambiente, segurança, etc., será a primeira e essencial fundação para o edifício que é a operacionalidade de qualquer estratégia de negócios.

Em vários estudos que temos feito com empresários e gestores de topo, à pergunta “qual o seu maior problema organizacional” temos obtido invariavelmente a resposta “os nossos recursos humanos”. Ora, esta não deveria ser nunca a resposta. Os recursos humanos de qualquer organização não podem ser o problema mas sim a solução. As pessoas estão nas organizações para resolver os problemas e não para os criar. Se o fazem será muitas vezes por causas estranhas às próprias pessoas. Quando as pessoas são a causa dos problemas, é provável que o sistema de gestão dos recursos humanos não tenha funcionado de forma eficaz, carecendo o mesmo de melhoria. Quando as causas provêm de outra origem que não as pessoas, então elas estão lá para resolver os problemas e não para os agravar. É aqui que entra a boa gestão dos recursos humanos.

Em pequenas e médias organizações a norma pode desempenhar um papel importante e fundamental para a boa gestão dos RH. Orienta, exige cumprimento, foca os principais aspectos da gestão dos recursos humanos. Finalmente, contribui para atrair os melhores recursos humanos, para desenvolver todos os que tenham capacidades para atingir elevados níveis de desempenho e para os manter a longo prazo dentro da organização. Não é assim que todos nós desejaríamos ter a gestão dos nossos recursos humanos?

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PREFERÊNCIA BASEADA NO DESEMPENHO

16/3/2012

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PREFERÊNCIA BASEADA NO DESEMPENHO
(PERFORMANCE-BASED PREFERENCE).

Durante a última década do século XX, os EUA desenvolveram um conjunto de legislação e politicas no sentido de regular a aquisição de serviços e produtos numa abordagem de “Preferência Baseada no Desempenho” (Performance-Based Preference). Esta abordagem tem sido estendida tanto ao governo federal como a outras agências governamentais estatuais e locais, cobrindo as áreas militares e civis.

It is the policy of the Federal Government that (1) agencies use performance-based contracting methods to the maximum extent practicable when acquiring services, and (2) agencies carefully select acquisition and contract administration strategies, methods, and techniques that best accommodate the requirements.

O objectivo é que as diferentes agências descrevam as suas necessidades em termos de “o que” tem de ser obtido e não na forma como tal tem de acontecer. É uma abordagem muito mais focada nas funções desejadas e não num produto ou serviço pré estabelecido.

Estas políticas têm sido incorporadas no Federal Acquisition Regulation Subpart 37.6 (Performance-Based Contracting), com orientações adicionais no OFPP document, "A Guide to Best Practices for Performance-Based Service Contracting."

As leis e as regulamentações nos EUA estabelecem a preferência para a aquisição de serviços baseada no desempenho. Conforme citado no Procurement Executives Council's Strategic Plan:
...over the next five years, a majority of the service contracts offered throughout the federal government will be performance-based. In other words, rather than micromanaging the details of how contractors operate, the government must set the standards, set the results and give the contractor the freedom to achieve it in the best way. (Presidential Candidate George W. Bush on June 9, 2000)

As leis, as políticas e as regulamentações tem mudado dramaticamente o processo de compras de produtos e serviços nas agências governamentais dos EUA, baseados e focados na missão das organizações e no planeamento operacional. Por isto, mais pessoas estão envolvidas nas equipas de compras dos dias de hoje. Em adição ao pessoal técnico e de contratação, por exemplo, existe “valor acrescentado” pela inclusão dos gabinetes financeiros e de planeamento. Estas pessoas trazem novas perspectivas, visões, energia e inovação ao processo, mas talvez lhes falte alguma da experiência e conhecimento contratual que as compras permitem ter.

Assim, foi criado um processo de 7 Etapas para congregar todas as pessoas nos objectivos do processo. São estas as etapas:
1. estabelecer uma equipa de trabalho integrada (multidisciplinar)
2. Descrever o problema que necessita de ser solucionado
3. Examinar as soluções do sector privado e publico
4. Desenvolver uma definição de desempenho ou uma definição de objectivos
5. Decidir como medir e gerir o desempenho
6. Seleccionar o fornecedor certo
7. Gerir o desempenho.

O objectivo do processo é fazer da compra baseada no desempenho acessível e lógica para todos e mudar o paradigma do tradicional “pensamento de compras” para um de orientação para a colaboração e o desempenho do trabalho de equipa, com focalização no planeamento do desempenho, da melhoria e na inovação e não simplesmente no cumprimento dos contratos. A compra baseadas no desempenho oferece o potencial para transformar dramaticamente a natureza dos serviços de entregas e permite ao estado aproveitar a enorme criatividade e inovação natural na actividade privada.

A Gestão pelo Valor (Value Management) é uma filosofia de gestão baseada no valor e na funcionalidade das coisas (produtos e serviços), que tem como principal objectivo obter o valor correcto para todas as partes interessadas (clientes, colaboradores, accionistas, fornecedores e sociedade). A GV dá resposta a todas estas necessidades mencionadas atrás através da utilização das variadas ferramentas que a constituem, especialmente, a Análise do Valor (AV), o Caderno de Encargos Funcional (CEF) e a Gestão do Valor Obtido (GVO).
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